项目集成论文范文 第1篇

论文摘要：文章从多项目管理的历史发展入手，在系统分析项目群管理、项目组合管理、项目化管理等概念和理论的基础上，提出了以职能管理和项目管理、战略管理体系与项目管理体系融合为思想背景的战略项目管理的概念，并对战略项目管理的特点进行了总结。

0引言

从项目管理的范围，项目管理可分为单一项目管理和多项目管理。多项目管理是伴随项目管理方法在长期性组织中的应用而形成的管理模式，是站在组织层面对所有项目进行筛选、评估、计划、执行和控制的管理方式，涵盖了多个项目的全生命周期的管理。站在长期性组织发展角度，如何对多项目进行有效管理，在理论和实践上还面临巨大的挑战。

1多项目管理面临的挑战

经济全球化彻底改变了组织活动的范围，增加了竞争环境的不确定性；科学技术的应用进一步加剧了组织的竞争；采用柔性生产方式以适应多样化的消费需求给组织管理带来了许多新的问题。这些情况推动了项目管理在长期性组织中的应用，但同时也带来了多项目管理的挑战。

如何动态整合资源适应多变的环境市场竞争的加剧与客户需求日趋个性化，使得长期性组织的任务日趋“项目化”，长期性组织传统的垂直式管理日趋弱化，取而代之的是横向沟通、流程管理；组织中临时性、一次性的工作逐渐增多，甚至超过了传统的职能管理工作。在此环境下，如何构建一个基于项目的长效管理机制，动态整合组织内外的资源来适应多变的外部环境，已经成为长期性组织的迫切要求。

如何组建适应项目管理的管理运行平台有关单一项目管理的过程、方法与工具伴随着项目管理理论研究与实践逐步系统化，但是，随着项目管理在长期性组织中的全面应用，越来越多的人发现项目管理工具在项目中的应用离不开项目所依存的组织管理运行平台的支撑。在进行单一项目管理时，长期性组织临时协调其资源为项目服务是可能的；但当组织面对同时开展的众多项目，如何解决资源的冲突，如何创造有利于项目管理的组织环境和人文环境就成为组织必须面对和解决的问题。也就是说，长期性组织必须从科学地管理好项目的角度出发，探讨与现代项目管理方法相匹配的管理模式和运行机制。

如何应对多变的项目在复杂多变的环境下，项目本身涉及的专业越来越广泛，项目内部关系也更加复杂，项目从最初的目标明确、过程单一，演变为目标与过程都具有非常大的不确定性。不仅实现项目目标的过程呈现多样化趋势，很少项目能按照原定目标不进行变化就能完成。长期性组织需要建立对应的变化管理机制，来应对项目的众多不确定性。

2多项目管理的主要概念

多项目管理经过了项目群管理、项目组合管理、项目化管理的概念阶段。自2000年起，项目管理理论上开始将项目/项目组合/大型计划管理与组织战略相结合，并开始应用组织项目管理成熟度评估等新技术。2003年，美国项目管理学会（PMI）推出针对组织的第一套标准《组织级项目管理成熟度模型（OPM3）》；2005年10月，《The Standard for Portfolio Management(项目组合管理标准)》，代表着多项目管理的理论逐步走向体系化。

项目群管理(Programme Management)项目群管理，也有称大型计划管理。PMI基于项目的联系，对其定义为：项目群是一组相互关联并需要进行协调管理的项目，用于获取单个项目无法获得的效益。项目群管理具备三个特征：多个项目、统一战略目标、统一配置资源。

多个项目是指项目群由若干个相关联的项目构成，这些项目相互间有一定逻辑关系，或者有类似特征。统一战略目标指项目群有一个明确的战略目标，组成项目群的若干个项目虽然各自拥有具体目标，但总体上都为项目群的统一目标服务；统一配置资源是指为实现项目群整体目标，多个项目间会存在频繁的资源冲突，需要在项目群范围内科学、合理地安排资源。

项目群管理的重点是集成管理。这种集成不是要素之间的简单叠加，而是将多个要素有机组合成一个系统，从而提高系统的整体功能。项目群管理的集成包括三个维度的整体集成：多项目之间决策、计划、实施、控制、评价等全生命周期的集成，多项目之间质量、成本、费用等管理要素的集成，业主、供应商、承包商等项目参与方的管理组织集成。

项目组合管理（Portfolio Management）20世纪50年代，美国经济学家Harry Markowz提出了投资组合的概念，从风险和回报的角度评估所投资资产的价值和收益，形成了现资组合理论（Modern Portfolio Theory）；1981年沃伦·麦克法兰（F. Warren McFarlan）将现资组合理论运用到项目的选择和管理中，建立了项目组合的运作方式。PMI对项目组合管理定义为：在组织战略的指导下，根据组织可利用的资源，进行多个项目或项目群的选择和支持。

项目组合管理采取自上而下的管理方式，重视项目的选择，强调“做什么项目”。它先确定企业的战略目标，优先选择符合企业战略目标的项目；通过项目承担的成本、存在的风险以及潜在的收益三个关键评估标准来衡量项目，帮助组织将精力集中于产生最大价值的项目，从而将项目组合与企业目标结合在一起，获得项目之间的恰当平衡和组合；通过为最有价值的项目设定优先级，来最优化项目组合的价值，确保项目实际实施和运作与企业目标保持一致。

项目组合管理理论包括项目战略定位、项目分析选择、项目组合优化、项目组合决策、项目实施与跟踪管理等内容。通过明确战略目标来选择纳入项目组合进行管理的项目，通过项目分析选择、组合优化与决策最终确定组合的具体内容和项目的优先级，最后建立对应的管理机制动态管理项目实施过程，确保实现组织的战略目标。

项目化管理（Management By Projects）项目化管理是从项目管理的逐步推广和深入中发展起来的，它萌芽于项目型组织，最初是对项目型组织中如何更好地管理项目的理论探讨与实践总结，之后作为一种有效的管理手段扩展到所有长期性组织，也常称为“组织项目化管理”。与之类似的概念还有企业级项目管理（Enterprise Project Management）。

C-PMBOK2006中对项目化管理定义为：“一种以‘项目’为中心的长期性组织管理方式，以项目为导向，面向环境、市场、客户驱动构建柔性组织结构，强调部门间的沟通与协调，通过减少管理层级，实现组织结构的柔性和扁平化。”

项目化管理与一般企业管理区别在于：项目化管理从具体项目出发，把公司的战略转化为具体的产品或服务，而一般的企业管理往往着重从战略角度为企业的产品、市场等进行定位。项目化管理不仅管理企业中典型的项目，如新厂房建设等，更重要的是将企业运作中的创新活动当作项目对待，进而对其实行项目管理，如：企业投融资、新产品研发、薪酬体制改革等。它是一种复合管理，其目的是在确保时间、技术、经费等资源和要求一定的条件下，以尽可能高的效率完成组织的预定目标，让所有相关方满意。

3战略项目管理的思想背景

从如上多项目发展的历史看，多项目理论从最早的强调共同目标，到项目化管理强调将整个组织活动视同项目进行管理。这些理论共同的出发点是立足项目管理思想，探讨如何保证项目目标的实现。但是，关于组织中两个基本活动——“项目”与“作业”之间相互作用的论述与研究不多。从实践的角度，如何浓缩“作业”中的问题为项目，以及如何将项目成果固化到“作业”中，都是关系项目成败及成效的重要方面。战略项目管理概念以此为出发点，并建立在如下思想背景下： 转贴于

职能管理与项目管理融合的思想20世纪初，泰勒以钢铁厂管理为研究模型，提出科学管理是提高劳动生产率的关键要素；法约尔进而研究了什么类型的专业化和等级制度使组织效率最大化。泰勒和法约尔的研究奠定了企业职能管理的理论基础。同一时期，甘特以造船业务为管理对象，以造船厂为研究模型，创造了以任务条和里程碑为特征的甘特图技术，是为项目管理的理论基础。

作为同时期发展的两种有深远意义的管理思想，项目管理与职能管理分别代表了对组织中两大类型活动的管理：一类是日常的、重复性的活动，即职能；另一类是在一定的条件约束下，为实现既定目标所进行的一次性的、独特性的活动，即项目。组织就是通过这两种类型的活动实现其战略目标。

科学技术的发展，使得多变与创新日趋成为社会的主节奏。项目作为实现既定变化的载体，在组织活动中的地位越来越高。越来越多的企业或团体在几乎每一项工作中，都试图将项目管理作为首选的工具与方法。现代项目管理理论探讨较多的是立足项目管理的成功、如何改变管理模式适应项目管理的需要；但与立足于职能管理的高效化、如何借鉴项目管理理论改变管理模式适应职能管理的需要，其实是一个问题的两个方面。

从理论的角度，职能管理是组织得以存在与发展的基础，就算是项目管理本身从其组织形式、构成元素上也体现了职能管理的基础因素。在长期性组织中可能没有项目管理，但必然会有职能管理。从这个角度上，如何将职能管理与项目管理有机集成在一起，既是关系项目管理成效的重要因素，也是组织得以长期存在和持续进步的重要因素，是多项目管理理论进行深化的一个重要课题。

战略管理理论与项目管理理论集成的思想战略管理理论发展到现在，已经从最初的战略分析与战略制定，发展到覆盖战略分析、战略选择、战略实施、战略评价与调整的完整过程，涵盖企业宏观发展、具体业务战略与职能战略的完整的管理理论体系。组织战略中需要变革和改进的部分往往可以作为目标，借助项目管理的方式来实现；组织战略中需要稳定的部分往往通过职能管理予以落实。因此，可以说战略管理是组织进行管理活动的中枢，有效引导了职能管理与项目管理的开展。

同时项目管理作为一种科学、有效的理论与工具，不仅能支持组织战略目标的实现，甚至组织的战略管理本身都可以作为一个项目，采用项目管理的工具与方法予以有效管理。

战略管理最初是作为组织的方向性因素提出的，项目管理最初是作为组织的工具性因素提出的，方向与工具的集成可以说是最顺理成章的集成，因此战略管理理论与项目管理理论从本质上是最容易集成的理论。

战略管理理论通过思考组织的使命与价值观，展望组织发展前景，提出组织目标，并最终分解成组织内部具体的职能策略、流程策略；项目管理则将战略管理明确的各种策略作为目标，其实施过程与最终结果作为战略评价与调整的依据。因此现代化的战略管理理论体系与项目管理体系的整合不能简单的视同是方向与工具的整合，而是职能管理与项目管理的深层次整合。

4战略项目管理的概念界定与特点

战略项目管理（Enterprise Strategic Project Management，ESPM）的概念最早是由桂维民等学者提出的，定义为“从企业整体发展战略角度出发分析、识别、评价面对的所有项目并实施相应的管理策略。”从其定义上看，与C-PMBOK2006中关于“项目化管理”的管理体系框架相似，仍然是以项目管理为核心，强调项目管理为组织战略目标服务。

本文对战略项目管理定义为：以战略管理理论和项目管理理论为基础、以实现组织战略目标为导向的长期性组织管理方式，以组织战略目标为导向，强调组织的横向沟通与协调，通过整合项目管理与职能管理，实现组织管理的高效与长效。该定义将“战略”不仅仅作为目标因素存在，而是强调战略管理理论体系与项目管理理论体系的有机集成，其核心是探讨职能管理与项目管理的集成，其目标是实现组织管理的高效与长效。

从项目群管理、项目组合管理到项目化管理，既体现了对多项目管理认识上的深化，也体现了项目管理在长期性组织中应用的深化。项目群由多个项目组成、具有共同的战略目标，项目组合是在组织战略目标的指引下，为管理的需要，将多个项目群或项目组成起来进行管理。项目化管理是对项目组合管理的升华，强调在组织战略目标下，建立适应项目化管理的管理体系，来保障项目管理模式的长期性和有效性，进而推动组织战略目标的实现。

战略项目管理是对多项目管理发展到项目化管理理论的进一步提升，主要体现在：①在管理思想上，不仅强调项目化管理的柔性管理思想，同时兼顾传统职能管理的专业化与高效化；②在管理方法上，不仅强调项目管理工具与方法在长期性组织中的应用，也强调传统管理工具与项目管理工具的互相借鉴与互相补充；③在管理组织上，不仅涵盖适应项目管理的组织设计原则与组织元素，同时强调职能管理与项目化管理的有机集成；④在管理机制上，同时兼顾组织的长期性发展与项目的临时性因素，强调建立符合既满足短期效率需要、又符合组织长期战略发展的管理机制；⑤在管理流程上，强调作业流程与项目管理流程的有机整合，既保障项目实施的科学化与流程化，又兼顾组织作业流程的高效化；⑥在管理体系上，在项目化管理体系的基础上，根据成熟的职能管理的特点，增加了风险管控体系、文化管理体系、人力资源管理体系等体现组织长期发展需要的部分。

参考文献

[1]中国（双法）项目管理研究委员会.中国项目管理知识体系（C-PMBOK2006）. 北京: 电子工业出版社，2006.

[2]（美）项目管理协会，许江林，刘景梅译.项目组合管理标准（第2版）. 北京: 电子工业出版社， 2009.

[3]桂维民，杨乃定，姜继娇.基于战略视角的企业项目管理模式研究.中国软科学，2004，(5):78-81.

[4]邱菀华等. 现代项目管理学（第二版）.北京:科学出版社，2007.

[5]Jack Gido， James P Clements. Successful Project Management，3e. 北京:电子工业出版社，2006.

[6]Jeffrey K Pinto. Project Management: Achieving Competitive Advantage. 北京:机械工业出版社，2007.

项目集成论文范文 第2篇

【关键词】系统论原理；项目全过程投资控制；要点

建筑工程项目投资是以获取投资收益为主要目的经济行为，由于建筑工程项目具有系统性、整体性的特点。因此，要提高建筑工程项目投资控制水平，需要将投资控制覆盖建筑工程项目全过程，而借助系统论原理，能够进一步使建筑工程项目全过程投资控制更加科学合理，从而保障建筑企业及建设单位各项效益的提高。

一、建筑工程项目全过程投资控制的含义及其与系统论原理的关联

建筑工程项目全过程投资控制指的是以保障建筑工程项目预期投资目标为基础，本着成本最优化，效益最大化的原则，围绕建筑工程项目，通过工程招标、设计方案对比优化、价值工程、限额设计等多种手段，着重在建筑工程项目前期投资决策、投招标、项目设计、项目实施、项目竣工结算等各个过程开展的费用及成本控制，最终实现建筑工程项目造价有效管控的一种管理模式。

系统论强调事物的整体性，其主要的原则是整体性、最优化及模型化，而在建筑项目工程造价管理中，建筑工程项目全过程控制正是系统论的具体体现。在建筑工程项目全工程投资控制中，引入系统论原理，可以对各个投资环节加以统筹考量，针对具体环节的成本可以有效加以控制，用整体来弥补部分出现的损失，进而促进建筑工程项目全过程投资的科学合理性。

二、建设单位对建筑工程项目全过程的投资控制

1.前期决策环节的投资控制

建筑工程前期决策环节指的是对建筑工程项目的实施方案从经济及技术层面加以综合考察及评价，对建筑工程项目的整体投资加以估算，从而为建筑工程项目的后续环节投资控制工作提供参考。这一环节中，建设单位要注重对建筑工程项目的可行性研究报告加以审核，遵循科学决策及立项的原则，对建筑工程项目投资的机会及目标加以分析，研究其是否恰当及准确，然后初步对工程项目投资加以估算，最终确定出项目的投资总额度。

2.设计环节的投资控制

建筑工程项目设计环节的投资控制工作，是建筑工程项目整体投资控制的重要一环。在建筑工程项目设计环节，要着重把握以下几个投资控制要点：第一，完善建筑工程项目设计招标工作，建设单位要摒弃原有的只重招标方案，而轻设计及施工图纸设计的弊端，将工程项目的设计及施工图纸纳入到建筑企业招标竞争中，以形成最优化的投资设计方案。第二，确定建筑工程项目设计限额，将项目设计及投资限额与建筑项目工程量紧密结合，以便避免概算、预算、决算的“三超”现象出现。最后，严格控制建筑施工项目设计变更，在项目设计投资控制中采用动态化管理，引入监理制度，对建筑企业设计方案采取激励措施，提高建设单位投资控制的主动性，优化设计环节的取费方式。

3.招标环节的投资控制

这一环节，建设单位要做好以下工作：第一，针对施工设计图纸中的模糊、漏项等内容，及时与工程造价咨询单位进行交流，然后督促设计方及时修改补充。第二，对工程量清单中的重要分项、项目主材单价、新材料及新工艺的单价等加以重点审核，对暂定价清单项目加以控制，编写工程量清单编制说明。第三，借助招标机构，对招标文件及合同加以完善，使其更加严谨，周密，减少工程量误差。

4.建筑工程项目实施环节的投资控制

项目集成论文范文 第3篇

关键词：商务统计 CDIO 项目驱动学习

1 CDIO工程教育模式

CDIO工程教育模式是近年来国际工程教育改革的最新成果。CDIO代表构思（Conceive）、设计（Design）、实现（Implement）和运作（Operate），它以产品研发到产品运行的生命周期为载体，让学生以主动的、实践的、课程之间有机联系的方式学习工程[1-3]。

基于传统的观念意识，工程或者项目训练往往应用于理工类专业人才培养过程中，与隶属于人文社科下的经管类专业人才培养似乎关系不大。然而伴随着社会与经济的飞速发展，新时期条件下对人才的知识、个人能力、综合素质等方面赋予了崭新的内涵，在经管基本理论、系统化实践能力、综合性素养及其思维整合等方面都对经管类专业人才培养提出全新的挑战。为了更好地适应当代经管人才需求的变化，在人才教育模式中引入CDIO理念不失为一种有益的探索。以CDIO模式为载体，结合课程特点，以项目驱动的方式引导学生自主学习，应成为高校人才培养的有效途径之一[4]。

2 统计学教学存在的主要问题

统计学依然难学

经管类学生对商务统计课程存在较为突出的畏难情绪，看到教材中很多晦涩难懂的公式符号就心生畏惧。而且由于经管类专业招生时文理兼收，对于数学底子比较薄弱的文科学生来说，对商务统计更是感觉高深莫测[5]。

理论教学与实践的矛盾依然突出

统计学是一门应用性极强的方法论科学。但传统的统计教学过程中，仍然围绕统计学的理论、概念为重点进行讲授，存在重理论轻实践、重方法轻应用等现实问题，造成学生应用能力欠缺，动手能力不强，解决实际问题能力不足的情况[6]。

缺乏有效且全面的学生能力培养

以现代教育的理念来考量课程教学，理论教学是手段、知识的掌握与理解是基础，全方位的能力培养才是现代教学的目标。

缺乏一体化的教学设计

在传统教育中，考核方式把学生的注意力都吸引到理论知识的掌握和局部技巧的应用上，无法对所学知识有一个完整的认识，更谈不上灵活应用这些知识。

从统计学所存在的问题可发现缺乏实践与应用的统计学教育需要采用工科中工程训练思想对学生进行一定程度的训练，让学生在实践中理解理论知识，使理论与实践充分结合，提高学生专业技术和综合内化能力。为此，我们采用CDIO工程教育理念来实现教学与实践创新的新途径。利用CDIO中基于项目的学习思想来提高学生实践技能、深化对理论知识的理解，通过有效整合学科内知识和学科外知识，达到一体化的培养效果。

3 基于CDIO理念的项目驱动学习

一体化的教学设计

一体化的教学设计是开展基于CDIO理念的项目驱动学习的基础，由于在项目中需要应用专业内多学科的知识，因此需要整合与商务统计相关的若干课程，提取相关联的知识点，构建一体化的教学方案。在商务统计课程教学和项目开展过程中，涉及的已学课程有管理学概论、商务实践导论、管理定量方法、概率论与数量统计、经济管理计算机应用，其相关的后续课程则有市场调研、生产运营管理、质量与流程管理、项目管理等。这种把已学课程、商务统计课程和后续课程中相关知识点整合起来所构建的一体化教学方案，可以综合培养学生在项目管理、计算机应用、运营、调研等专业技术能力。

项目驱动学习

项目驱动学习方法要求在课程学习的过程中，以完成具有一定复杂程度的项目为主要目标，项目包含了课程教学内容以及一体化的教学设计目标，学生经过一系列的CDIO过程最终完成项目。这种学习方法既深化了学生对理论知识的理解，又对学生能力进行全方位的培养。

结合CDIO项目开展的步骤，项目驱动学习的实施过程由6个核心阶段组成，每个阶段具有不同的实施内容、侧重于不同的能力培养，具体阶段性内容如下：

（1）课程理论教学阶段（I）。商务统计课程知识点的学习，主要包括：数据的测量尺度、数据的收集与整理、抽样分布与参数估计、假设检验、方差分析、相关分析、线性回归、因子分析和聚类分析；统计模型的介绍和统计软件SPSS，Excel的应用；（2）前期准备阶段（II）。教师项目内容与要求，学生根据项目需要进行组队并推举出各小组项目主要负责人；（3）项目构思阶段（III）。各小组对项目目标分析；经过前期调研确立项目的需求并且预测项目开展可达到的目标；对项目进行预算分析与成本分析，以便确定资源的分配与利用以及人员的配置；项目报告会（报告项目构思阶段的各项成果并对其进行评估）（4）项目设计阶段（IV）。主要工作包括调研方案、抽样方案、运营方案、进度表；团队分工及项目报告会（报告项目所拟定的相关方案并对其进行评估）；（5）项目实现阶段（V）。主要内容包括基于项目的调研与抽样；调研与抽样数据的整理；利用所学知识及其相关软件对数据进行统计与分析；基于中期检查的项目报告会；（6）运行与评价阶段（VI）。包括项目结论、总结和建议，评估项目实施具体解决了哪些问题，给出哪些建议，总结项目开展的主要收获及其相关反思等；项目报告会（学生对各自成果进行集中展示）；评价（构建评估团队对项目成果进行模拟客户评价）。

在项目驱动过程中，学生自主学习的意愿容易被激发，对各种统计方法的优势和局限、在实际应用中统计效果的差别都会给予关注。例如：我们在商务统计课程设计以《高校专业培养质量分析》为题的项目，要求学生自主调研、统计分析，并通过汇报和评估的方式对他们的研究结论进行合理评价和总结，使该项目的实施贯穿于整个课程学习，在这个过程中学生要进行自主学习、自主管理，而教师则是以项目指导者的身份给予技术和方向性指导。这种模式的学习需要学生从理解解决问题的关键点到思考问题的可能解决方案再到方案的实施整个过程进行实践。在这个过程中，要研究设计调研方案、抽样方案，保证调研的有效性和数据收集过程的科学性，再到探讨研究方案可行性，预期结果以及对项目运营方案、进度表、团队分工进行规划等。第二阶段是数据的整理分析，学生将思考如何根据统计学教授的方法对数据进行筛选、甄别，运用统计方法和统计软件对数据进行描述统计和统计推断，进而还原研究问题的原貌，根据数据分析结果对研究问题进行客观有效的分析，并得出合理的建议意见。在这个过程中，学生需要克服许多统计分析的困难，出于项目统计分析的需要，将迫使他们必须对管理定理方法、计算机应用等与统计内容有关联的课程进行有针对性的自学和知识整合，在项目开展的整个过程中，项目报告会（I-IV）贯穿其中，学生对项目的进展及时进行汇报，对项目中主要问题及预设解决方案的可行性与教师进行沟通；最后一场项目报告会学生将对整个项目进行汇报，由外请专家、教师和学生形成评估团队对项目进行考核，对整个项目的设计、实施和成果给予中肯的评价并给出建议。这样通过对一个完整项目的运作，一方面培养学生用统计手段解决实际问题的能力，同时也培养学生科学严谨的态度。而且整个过程也是对学生独立思考能力、团队协作能力、表达能力、领导能力和项目整体运作能力的训练。通过项目的开展，课程学习过程和项目实施过程会形成良性互动。

课程学习目标设置

基于CDIO的教育理念，改革后的商务统计课程在教学目标上对原有目标进行大幅度扩展，其学习目标由两个部分组成，一个是传统技能性目标，另一个是CDIO能力培养目标。

项目集成论文范文 第4篇

关键词：“节点式”管理 建设项目 园区建设

“节点式”建设项目管理模式

（一）“节点式”建设项目管理模式的理论基础

“节点式”建设项目管理就是以关键节点控制为基本原理，以PDCA法、三阶段控制为运营机制，以目标管理、项目管理、绩效管理等管理理论与方法为支撑的综合性管理体系。

首先，关键点控制是以现代管理理论中的控制论、系统论为基础，通过制定控制关键点、控制标准，明确部门责任，保证体系有效运行的一种管理方法。即先运用Gilbert和Brown的系统节点管理思想，进行工作分割，找到节点，实现管理流程化、标准化、规范化。然后结合控制论，即特别注意衡量工作成效具有关键意义的因素，只要控制了关键点，也就控制了全局。其次，运营机制的PDCA是全面质量管理所应遵循的科学程序，该循环能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，注重持续改进。而三阶段控制通过把活动划分为事前、事中和事后三个阶段，对活动进行预防、控制与纠正，侧重于对项目或活动的管理与控制。最后，该管理模式涉及目标管理、项目管理、绩效管理、生产管理和预算管理理论与方法的综合，吸收与借鉴其他管理理论与方法的精髓，实现“节点式”建设项目管理模式的先进性与科学性。综上所述，“节点式”管理是对于解决问题的核心节点进行管理，并细化分配任务，实现建设项目管理方法的创新，保证组织目标的实现的管理模式。

（二）“节点式”建设项目管理模式的构建

1.基本模型。“节点式”项目管理体系如图1所示。“节点式”项目管理体系分为项目前期论证、项目中期实施和项目后期评估。其中，项目前期论证包括评审类和审批类节点；项目中期实施包括施工类、用地类和要素类节点；项目后期评估是依据节点进行项目后评价与工作考核。

2.节点模块化。节点模块化包括前期策划节点、全程实施节点控制和后期评价改进节点。其中，节点策划指每年定期进行摸底排查，初拟项目所有节点，并根据项目目标、节点安排，策划节点时间；全程实施节点控制指在项目实施中对项目进行控制；后期评价改进节点是指按节点完成情况进行考核，对未完成节点的后续节点进行动态更新，进行项目后评估优化。

3.节点标准化。节点标准化分为节点标准化、节点评价指标标准化和节点层次化。节点标准化包括前期节点标准化、中期节点标准化和后期评估标准化。项目前期与中期如表1所示。项目后期评估标准化包括工作考核与项目后评估，工作考核是结合节点对工作质量进行考核；而项目后评估按节点实际完成情况进行后评估，并建设一系列后评估标准。节点评价指标标准化，是对节点的选择制定共同的和重复使用的评价指标，科学化节点管理，同时可以提高管理体系的复制与推广。节点层次化，一是根据项目总体目标向标准化节点的转化，审批类、评审类和施工类节点作为主干节点，用地类和要素类节点作为分支节点；二是节点二次分解，即任务分配到各部门，职责明确到个人，实现标准化节点向操作性节点的转化。

（三）“节点式”建设项目管理模式的运行机制

“节点式”建设项目管理的运行机制是节点模块化的细分，并按照工作流程分解，其包括八个方面，如图2所示。

“节点式”建设项目管理模式的运行效果及优化途径

（一）“节点式”建设项目管理模式的运行效果

2013年度，鱼复工业开发区实行“节点式”管理，涉及项目 107 个，总投资 180 亿元，调动 7 大部门进行现场摸排 2 个月，识别与管理重要节点 1200 个，取得了一系列良好结果，如图3所示。

一是管理效率的提升。相比2012年，总投资增加，园区投资增加87%，工业产值增加，实现税收增加40%。二是经济效益的提高。以双溪河整治项目为代表的一批大型项目通过实施节点管理，原计划投资92亿元，分析后投资79亿元，使得项目投资节省超过13亿元。三是决策科学性的增加。通过成立建设项目评估与管理领导小组，强化投资评审和方案经济评审，增强项目决策的民主性；通过大量的现场调查与严谨的项目前期论证，强化决策科学性；通过规范项目管理指标，建立标准化评价指标体系，增加考核与项目管理的动态调整科学性。四是简化流程的实现。表现为主线明确化，实现重要节点管理贯穿全流程，并链接决策-执行-监督“三位一体”的主线；管理模块化，通过节点策划、节点实施、节点评价及改进，使管理体系更加清晰明确；节点层次化，实现了决策机构、执行机构和人员分层次。五是界定部门工作边界，明确责任个体，以项目为中心，将建设项目保障类要素和重要节点的管理明确到管理中心的各个部门、各个人，使他们职责清晰、运行高效。六是工作量化管理的实现，用责任员工管理的节点数量，乘以所管节点的难度系数，计算出员工的工作当量，作为考核员工标准，分开透明使所有员工信服。

（二）“节点式”建设项目管理模式的运行存在问题

一是领导不重视，表现为领导对“节点式”项目管理体系的理解和认识不够，导致执行力不强；领导推进“节点式”项目管理的决心不足，协调配合意识不强。因此，领导必须加强“节点式”管理知识学习，改变管理理念。二是节点分解不到位，表现为人员对节点层次化认识不足，节点二次分解的力度不够，对不同项目重要节点的差异把握不清。因此，在节点实行的过程中，应该在节点指标的分解上，要突出一级保一级的思想，对重要节点进行二次分解，使系统节点工作逐步向目标靠近。三是员工不积极，表现为员工对节点式项目管理方法理解不够，不清楚项目节点的重要性，造成员工执行力缺失。另外，未在制度层面上落实价值理念体系，因此必须建立岗位责任制，从而实现从团队到个人都责任明确、权责明晰的状态。四是机制不完善，表现为节点调整机制不完善，不能适应不断变化的市场需求和外部环境；考核奖励机制不完善，考核未从实际出发；业绩改进机制不完善，评估结构没有与薪酬绩效和晋升相挂钩。因此，“节点式”项目管理应该建立动态调整机制。

（三）“节点式”建设项目管理模式的优化途径

1.打造高素质管理团队，自动对重要节点进行二次分解。“节点式”项目化管理体系是全部生产、经营和管理的整体行为，涉及全体干部、员工。因此，要充分发动干部、员工的积极性和创造性，加深对“节点式”项目化管理体系重要性的认识；充分激发其潜能，自动对重要节点进行二次分解，是成功实施“节点式”项目化管理体系的重要保证。

2.加强项目执行人员系_略理念，提升团队执行力。由于缺乏对核心价值理念的系统提炼，或未在制度层面上落实价值理念体系，导致“节点式”项目化管理体系的作用并没有完全发挥出来，目标的指引作用缺失。因此，在实施“节点式”项目化管理体系的过程中，需增强全局的、系统的战略眼光和系统整合能力的培养，并将理念付诸于实践，打造执行力团队，强化执行，提升效率。

3.充分利用绩效评估结果，加大相挂钩绩效的奖惩力度。必须通过构建完善的业绩改进体系，并且基于事实和数据的决策和执行，未达到根据评价结果进行PDCA循环，使得企业整体绩效无法达到持续提升，重要的是绩效评估结果要与薪酬绩效和晋升相挂钩，加大奖惩力度。

4.科学预测重要节点，进一步完善未完成重要节点的调整机制。根据管理体系运行情况，建立重要节点信息库，实行集中管理，并根据动态变化及时进行调整充实，为“节点式”管理体系的运行、改进提供参考依据。同时，建立重要节点调整机制是一项长期的工作，对实行的重要节点，不断优化与改进，提高重要节点的准确性，建立健全调整机制。

结论与展望

本研究从解决实际问题的思路出发，构建了“节点式”管理的基本模型、主要内容和运行机制。然后分析2013年“节点式”管理在鱼复工业园区的成效，发现其不仅能提升管理效率与经济效益，还能强化科学决策，界定部门工作边界，明确工作责任人，量化工作。虽然该体系仍然存在一些问题，但针对关键问题的解决，该模式能够实现动态改进、良性发展。总之，“节点式”建设项目管理模式通过实行重要节点管理，使问题简单化；通过工作责任落实到节点，使管理精细化；通过PDCA循环管理，使循环良性化；通过进行多层次立体评估，使考核全面化；通过体系推广，使应用普遍化，实现了项目的“五化”建设，对于“节点式”管理的推广具有重要的意义。

参考文献：

1.刘英雪.油气开采企业成本节点管理模式研究[D].中国石油大学硕士论文，2009

2.樊猛，凌信阳，宋青.基于流程节点的质量管理模式研究[J].价值工程，2011（2）

3.耿红艳，李海林.以节点管理为抓手推进全员成本目标管理[J].经济师，2011（10）

4.刘路军.大型石油企业系统节点的精细化管理[J].油气田地面工程，2013（6）

5.龙涛.“系统节点”精细化管理模式的再认识[J].内江科技，2011（1）

6.刘海生.“系统节点”精细管理在物资供应企业的实施与探讨[J].企业导报，2012（24）

7.卢有杰编著.现代项目管理学[M].首都经济贸易大学出版社，2004

8.吴涛，丛培经.建设工程项目管理规范实施手册[M].中国建筑工业出版社，2002

项目集成论文范文 第5篇

[关键词]建设工程；项目管理；工程费用；控制

1.前言

业主是工程项目管理中最主要的主体之一，在工程项目中都会依照相关法律法规聘请专业的工程监理公司来对工程实施全过程监理，但是，由于我国目前的相关体制还不够全面，监理单位的专业技术水平及综合管理能力还难以满足日渐增长的工程项目建设需求，因此，业主多会亲自参与到整个工程项目的管理中来，从招标到施工到竣工后的结算等一系列过程，业主都需要进行严格科学的费用管理和控制，这关系到整个工程的成本和施工质量，业主实施科学合理的费用控制，不仅仅是工程管理中的关键性环节，也是维护业主利益的重大举措。

2.我国工程中业主对项目费用控制的现状概述

我国的工程建设项目管理起步较晚，虽然发展迅速，但总体而言，承包商和监理单位的综合实力还相对比较薄弱，各种工程监管体制还不够完善，因此，使得业主在工程管理尤其是工程的费用控制中扮演着最为关键的角色。在我国，为了实施对整个建设项目的科学高效管理，很多业主都会自己组织管理团队，让隶属于业主的管理人员全员参与到工程项目的市场调研、立项、可行性研究、设计、招投标和施工现场管理等工作。

3.业主对建设工程项目费用控制全过程分析

业主是工程项目建设中的最重要主体，由于工程项目建设一般具有建设施工周期长、工序繁多、专业技术性强、人员资金及机械设备原材料的消耗量大等特点，因此，业主需要全过程的参与到管理中来。项目工程的费用是项目总成本中的重要组成部分，直接关系到工程总成本的高低，加强对工程费用的控制，是优化项目管理的重要举措。项目的费用受到多种因素的影响，比如施工的进度，因此，业主要综合考虑多种因素，在合适的工程进度内，从项目的决策阶段、设计阶段、招标投标阶段、到采购施工、竣工结算等多个阶段进行审核控制，将各种费用控制在批准的投资额以下。并随时做好费用的核算检查，及时做好纠错工作，实现投资目标，提高工程项目的整体效益。

工程项目决策阶段的费用控制

在工程项目开始阶段，业主按照项目计划，根据项目的使用要求、建设目标、建设规模、技术条件等启动项目，会同设计人员、工程人员、造价管理人员共同研究和提出初步投资建议，对拟建项目做出初步评价，并进行投资额分项估算。

业主要对项目和计划的可行性进行分析、评判、研究，对专业设计人员已经编制好的项目设计和项目目标，结合已经可以初步确定的各种费用总和，和各种方案设计，做出科学合理的费用投资预算并建立相关模型，从技术上，费用上，施工管理上对各种方案进行可行性研究对比，在不断的分析、综合、论证中，多方面评判审核项目的可操作性和合理性，不断完善设计方案，减少因方案的更改或变化而引起的额外费用。

在初步设计阶段和施工图设计阶段的费用控制

制定投资分项初步估算，根据估算及项目建设计划，制定资金支出初步概算表，以保证投资得到最有效的控制，并作为制定项目投资限额使用，在设计时采用投资分解和工程量控制的方法实行限额设计，通过限额设计来完成费用控制总目标。业主要根据施工图的设计和详细勘察预算的工程量和具体的工程价格，对工程图做出合理的设计和完善，并严密科学的做好各种分项施工的费用预算，将每一种设计方案从设计施工，材料设备等各方面的成本进行核算，对比，将分项施工的成本和项目的投资额做出科学对比分析，使得整个工程项目的设计施工都会在合适的投资范围以内。

工程建设招投标阶段的费用控制

业主在工程招标程序、投标报价及合同战略方面进行仔细安排，这是业主在项目组织设计完成后，对项目投资所能进行的最有效的控制，也将对项目实施阶段的成本控制产生深远的影响。根据项目可能的招标和分标情况制订招标文件作为拟参加投标的承包商进行投标报价的依据，通过合理制订招标文件可以有效限制承包商的报价，从而达到控制项目投资的目的。结合工程的特点，确定科学的评标办法，选定中标者，然后对其投标报价进行分析，计算管理费率、利润率、材料用量、人工等的基价，这些信息为业主对项目实施过程中的投资控制提供了有力的保证。

工程建设施工采购阶段的费用控制

设备、材料采购的费用控制

建设材料和施工设备是保证整个施工正常进行的基础。设备和各种建设材料的采供是项目工程建设中的关键环节，材料，设备的质量将直接影响到工程项目的施工质量和工程寿命，材料设备的价格将直接影响到项目的费用和成本，影响到项目的整体效益。业主要对采购工人进行严格的管理和监督，保证采购费用在控制范围内，制定限额采购工作包及工作包价格，并对限额采购进行跟踪，对各种超出范围的费用要严格审核对比，严格将采购清单和实际支出费用做出整合。

设计变更

在具体的施工中，要对各种施工过程中的设计变更做出分析，并通过科学的比较，结合工程项目投标报价中的各种信息，做出对比分析，综合论证。同时，要严格科学的控制设计变更，要在设计的环节上，节省费用支出。

采取合同措施控制

业主应参与合同的修改、补充工作，着重考虑它对投资控制的影响，在施工中保存各种文件资料。在施工中督促、检查承包商严格执行工程合同，针对工程项目的特殊性，业主应该严格控制工程设计以及由于施工单位、监理工程师等工作不当引起的变更。

采取决算审计控制

在项目工程建设竣工时候，业主要对承包商所交底的工程竣工报告书业做出严格公正的分析、评判、审核，结合项目合同和协议，对项目的交底时间，工程质量检测是否合格，项目规定的工程量做出对比、核算，同时也要对各种变动费用实施严密审核，公正合理按照实际情况和合同协议，遵守相关法律规程，确定各种费用的支付总金额，严格杜绝一些不合理或者是作假现象，比如低价中标，高价决算等，在最后一关将整个项目的总体投资和费用进行科学严密控制。

4.结束语

业主加强对项目工程的费用控制，有助于将项目的成本费用控制在一定的范围内，有助于提高项目工程的质量，实现投资的效益。

参考文献：

[1]黄光鹏.浅谈工程结算造价审核的工作要点.[期刊论文].《城市建设理论研究（电子版）》-2011年23期

[2]黄永强.建筑工程造价中各个阶段的费用控制探究.[期刊论文] 《城市建设理论研究（电子版）》-2011年31期

[3]王茜.浅析工程造价过程管理与控制.[期刊论文]《发展》 -2011年6期

项目集成论文范文 第6篇

关键词：学习型服务型创新型党组织 高校党委中心组 理论学习 机遇和挑战

1 党创建学习型服务型创新型党组织对高校党委中心组理论学习带来的机遇

高校学习型服务型创新型党组织建设资源能发挥自身优势

在党的十报告中，针对组织建设相关问题进行了进一步阐释，并针对具体问题进行了集中的阐释，主要目的就在于提升整体党组织的综合能力和社会应用诉求，并且进一步为党组织的建设和发展奠定坚实的基础，顺应社会发展诉求的同时，有效提升整体信息价值和系统化运行诉求，确保整体价值结构符合社会发展趋势，并且为党组织的全面升级和进步提供有价值的信息和系统化管控建议。因此，在融合了相关运行机制和运行需求基础上，提出建设“学习型、服务型、创新型”的执政要求，能对新时代背景下党执政能力建设提供有效的管控层级，从而一定程度上保证项目运行层级和运行需求得到有效升级。只有从根本上有效优化提升党建科学化水平，才能在践行相关理论和项目发展目标的同时，建构更加完整的控制结构和运行系统[1]。

高校党组织是高校内部非常重要的基层组织结构，具有重要的时代意义，肩负着贯彻党教育方针以及教育理念的重要责任，并且，高校党组织也推动学校优化发展和创新发展的中坚力量。另外，高校党组织也能在师生和党领导之间建立有效的平衡关系，其内部服务结构和质量具有非常重要的社会意义。在面对学习型服务型创新型党组织建设项目的过程中，要抓住机遇，进一步提升自身的综合能力，践行党组织建设的目标任务，有效的强化高校的自身建设水平[2]。

高校学习型服务型创新型党组织建设资源能践行发展目标

要想有效提升学习型服务型创新型党组织建设的发展进程以及发展效果，就要从综合分析的角度对不同运行结构进行集中解构，确保管控结构贴合实际需求，只有充分做好准备，才能有效抓住机遇，实现高校学习型服务型创新型党组织建设的发展目标。特别要注意的是，在对整体工作进行综合分析的过程中，要集中处理相关管控要求，并且深化时代赋予学习型服务型创新型党组织建设项目的时代要求，要保证党建工作贴合实际需求，要利用马克思主义中国化最新成果武装高校党组织，确保充分领会系列讲话的具体精神。只有积极建构有效的控制结和管控层级，为培养具有思想觉悟的党员干部，要充分学习和内化理论学习内容，确保整体管控效果贴合高校党组织的发展要求。

2 党创建学习型服务型创新型党组织对高校党委中心组理论学习面对的挑战

党创建学习型服务型创新型党组织，高校党委中心组要强化理论学习实效性

尽管学习型服务型创新型党组织建设项目对于高校党组织的优化发展有一定的推动作用，但是同时要求高校党组织建构更加有效的发展目标，确保整体管理结构和管理要求符合党组织建设项目的实际需求，只有保证目标任务符合高校发展以及理论学习的学习要求，才能充分发挥学习型服务型创新型党组织建设的实际价值。

第一，要提升学习型服务型创新型的主体素质，确保党组织建设项目能向着良性方向有序发展，并且保证能对相关理论进行集中学习和发展。在发展进程中，要保证树立正确的学习理念，强化学习型服务型创新型党组织建设理论学习的计划性和示范性，只有提升整体学习结构的有效性，才能充分发挥理论的思想教育价值，从而保证整体管控结构和管理要求贴合实际发展需求，建构更加完整的学习模型和思想理念。

第二，要提升高校党组织中党员干部的思想意识和思想觉悟性，优化长期性和自觉性，保证管控结构能顺应时展要求，真正有效的优化学风和校风建设，顺应学习型服务型创新型党组织建设的相关要求，进一步提升党员的自觉学习能力。特别要注意的是，在建构完整学习模型的过程中，要保证新知识、新理论以及新技能贴合实际需求，只有保证相关学习结构的完整度，才能从根本上保证高校党组织内部人员能力素质的全面提升。

党创建学习型服务型创新型党组织，高校党委中心组要强化理论学习服务性

在实际管理过程中，高校党组织要针对具体问题进行集中管控，确保控制结构和控制要求贴合实际发展诉求，保证三大服务项目有序进行。高校党组织要以更加积极向上的态度迎接新时代的挑战，强化服务理念的同时，保证以服务师生为主，着力升级教育教学改革的深度，全面提升育人环境的同时，有效深化学习学习型服务型创新型党组织建设相关理论的学习情况和研究深度。在高校党组织建构升级的同时，要保证服务能力能得到有效优化，确保队伍制度建设结构贴近社会发展和人才需求，一定程度上实现科学民主的决策机制。

3 结语

总而言之，在学习型服务型创新型党组织建设理论学习过程中，高校党组织要结合自身发展需求，提升管理结构和指标体系的完整度，确保能进一步优化整体管理结构的实际价值。从实际发展项目出发，提升管控结构和管理方针的有效性，充分发挥高校党组织的能力，更好的应对机遇和挑战。

参考文献

[1] 李战军，诸澜兮，倪鸿燕，等.加强高校学习型、服务型、创新型党组织建设实践探析[J].学校党建与思想教育：高教版，2015，22（2）：41-42，45.