项目月度总结报告 第1篇

x月份已经过去，在这一个月的时间中我通过努力的工作，也有了一点收获，我感觉有必要对自己的工作做一下总结。目的在于吸取教训，提高自己，以至于把工作做的更好，自己有信心也有决心把以后的工作做的更好。下面我对这一个月的工作进行简要的总结。我是今年x月x号来到________专卖店工作的，在进入贵店之前我有过女装的销售经验，仅凭对销售工作的热情，而缺乏男装行业销售经验和行业知识。

为了迅速融入到________这个销售团队中来，到店之后，一切从零开始，一边学_______品牌的知识，一边摸索市场，遇到销售和服装方面的难点和问题，我经常请教店长和其他有经验的同事，一起寻求解决问题的方案，在对一些比较难缠的客人研究针对性策略，取得了良好的效果。现在我逐渐可以清晰、流利的应对客人所提到的各种问题，准确的把握客人的需要，良好的与客人沟通，因此对市场的认识也有一个比较透明的掌握。在不断的学习劲霸男装品牌知识和积累经验的同时，自己的能力，销售水平都比以前有了一个较大幅度的提高。

同时也存在不少的缺点：

对于男装市场销售了解的还不够深入，对劲霸男装的技术问题掌握的过度薄弱，不能十分清晰的向客户解释，对于一些大的问题不能快速拿出一个很好的解决方法。在与客人的沟通过程中，过分的依赖和相信客人。

在下月工作计划中下面的几项工作作为主要的工作重点：

1、在店长的带领下，团结店友，和大家建立一个相对稳定的销售团队：销售人才是最宝贵的资源，一切销售业绩都起源于有一个好的销售人员，建立一支具有凝聚力，合作精神的销售团队是我们店的根本。在以后的工作中建立一个__，具有杀伤力的团队是我和我们所有的导购员的主要目标。

2、严格遵守销售制度：完善的销售管理制度是让销售人员在工作中发挥主观能动性，对工作有高度的'责任心，提高销售人员的主人翁意识。这是我们在下个月完成十七万营业额的前提。我坚决服从店内的各项规章制度。

3、养成发现问题，总结问题，不断自我提高的习惯：养成发现问题，总结问题目的在于提高我自身的综合素质，在工作中能发现问题总结问题并能提出自己的看法和建议，把我的销售能力提高到一个新的档次。

4、销售目标：我的销售目标最基本的是做到天天有售货的单子。根据店内下达的销售任务，坚决完成店内下达的十七万的营业额任务。

项目月度总结报告 第2篇

中海油能源发展采油服务公司天津塘沽300452

摘要 大型装备是海上油气田开发的关键要素，其好坏直接影响油气田开发的成败，因此，对大型装备建造项目的管控就尤为重要，本文从项目进度和费用控制角度出发，就大型装备建造项目中使用总包合同模式下的挣得值分析方法进行阐述。

关键词 大型装备；挣得值分析；总包合同；权责发生制

1 概述

海上油气田开发项目可划分为几大环节，勘探—钻完井—采油/气—弃置，在这个过程中，大型装备起到了关键作用，为油气田开发提供助力。

勘探阶段，需要使用到地球物理勘探船。海洋石油720 是我国第一艘大型深水物探船，也是亚洲最大的十二缆深水物探船，主要从事海上三维地震采集作业。

钻完井阶段，用到钻井平台，目前使用最多的钻井船、自升式钻井平台以及半潜式钻井平台，根据海况和水深，选择相应的钻井装备。海洋石油981 是深水半潜式钻井平台，它的最大作业水深是3000 米，钻井深度可达10000 米，针对南海的特殊海况而设计，它由我国自主设计建造，代表了当今世界海洋石油钻井平台技术的最高水平。

采油/气阶段，属于生产阶段，使用采油/生产装备，目前使用最多的是浮式生产储卸油装置Floating Production Storage andOffloading(FPSO）和自升式生产平台。海洋石油118，设计载重量15万吨的FPSO，于2014 年10 月交付，服务于恩平24-2 油田，原油日处理能力最高达到 万桶(约8900 立方米)，服务寿命为30 年，能够满足500 年一遇的生存环境条件要求，创国内FPSO 设计之最。

弃置阶段，需要用到多功能工程船，搭载水下挖沟机和ROV。海洋石油291 属于深水挖沟多功能工程船，是从国外引进的第一艘大型锚系安装作业支持船舶，配备两台3000 米级工作型ROV，可支持大型犁式挖沟机挖沟作业，能满足中国东海和南海深水海管挖沟、系泊安装的工程要求，形成深水开发作业船队配套能力，扭转长期靠外租此类船舶的被动局面，填补国内高效犁式挖沟船的空白。

由上述介绍可知，大型装备在油气田开发过程中的地位无可取代，而其好坏受建造质量影响，属于项目管理领域。项目管理主要分为四大控制，即质量控制、安全控制、进度控制以及费用控制。曾经项目管理界一直争论一个话题，四大控制，孰轻孰重。本人看来，四大控制具有同等重要性，无轻重之分。进度、费用与质量是项目实施的三项关键要素，三项关键要素之间存在着相互作用、相互协调、相互制约的关系，安全则为其保驾护航（见图1）。

衡量一个项目是否健康，不是进度越快越好，也不是费用越省越好，而是在保障安全的前提下，有效地使项目的进度、费用与质量三个目标协同并进，折中平衡，主要体现在：

淤有些项目存在不可压缩的关键路径，即总时差为0，若一味追求速度，极有可能造成欲速则不达的后果；

于工作安排不紧凑，无谓的拖延，费用和风险都将大大提高，往往造成项目失败；

盂想要项目在最短时间内完成，必须付出最高的代价，包括资源、费用，甚至质量和安全。

本文在假设质量和安全能够保证的前提下，研究进度和费用的控制方法。进度和费用是存在联系的，一个因素变化必然导致另一个的改变，因此，必须将其进行综合考虑，进度和费用综合控制方法不得不提的就是挣得值分析法。

2 挣得值分析方法介绍

挣值法又称为赢得值法或偏差分析法，其在工程项目实施中使用较多的一种方法，是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法,其中涉及三个参数和四个评价指标。

三个参数

计划工作量的预算费用Budgeted Cost for WorkScheduled (BCWS)

BCWS 是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算费用。BCWS 主要是反映进度计划应当完成的工作量(用费用表示)。

计算公式:BCWS=拟完工作量伊计划单价。

已完成工作量的实际费用Actual Cost for WorkPerformed (ACWP)

ACWP 是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的费用。ACWP 主要是反映项目执行的实际消耗指标。

计算公式:ACWP=实际工作量伊实际单价。

已完工作量的预算成本Budgeted Cost for WorkPerformed (BCWP)

BCWP，即挣得值(Earned Value)，是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的费用。实质内容是将已完成的工作量用预算费用来度量。

计算公式:BCWP=已完工作量伊计划单价。

四个评价指标

费用偏差Cost Variance (CV)

CV 是指检查期间BCWP 与ACWP 之间的差异，计算公式为CV=BCWP-ACWP。

当CV 为负值时表示执行效果不佳，即实际消费费用超过预算值即超支。反之当CV 为正值时表示实际消耗费用低于预算值，表示有节余或效率高。若CV=0,表示项目按计划执行。

进度偏差Schedule Variance (SV)

SV 是指检查日期BCWP 与BCWS 之间的差异，其计算公式为SV=BCWP-BCWS。

当SV 为正值时表示进度提前，SV 为负值表示进度延误。若SV=0，表明进度按计划执行。

费用执行指标Cost Performed Index (CPI)

CPI 是指挣得值与实际费用值之比，其计算公式为CPI=BCWP/ACWP。

当CPI>1 表示低于预算，CPI<1 表示超出预算，CPI=1 表示实际费用与预算费用吻合。若CPI=1,表明项目费用按计划进行。

进度执行指标Schedule Performed Index (SPI)

SPI 是指项目挣得值与计划值之比，其计算公式为SPI=BCWP/BCWS。

当SPI>1 表示进度提前，SPI<1 表示进度延误，SPI=1 表示实际进度等于计划进度。

3 合同模式分析

从合同类型和付款方式两方面对合同模式进行阐述。

合同类型

我国建设工程施工合同的类型主要分为总价合同、单价合同和成本加酬金合同。

总价合同

总价合同是指在合同中确定一个完成项目的总价，承包人据此完成项目全部内容的合同。这类合同仅适用于工程量不太大且能精确计算、工期较短、技术不太复杂、风险不大的项目。

该模式下主要风险由承包人予以承担。

单价合同

单价合同是承包人在投标时，按招标文件就分部分项工程所列出的工程量表确定各分部分项工程费用的合同类型，其关键在于双方对单价和工程量计算方法的确认。

这类合同的适用范围比较宽，其风险可以得到合理分摊。

成本加酬金合同

成本加酬金合同是由发包人向承包人支付工程项目的实际成本，并按事先约定的某一种方式支付酬金的合同类型。

在这类合同中，发包人需承担项目实际发生的一切费用，因此承担了项目的全部风险，而承包人由于无风险，其报酬往往也较低。实际中使用很少，本文不予讨论。

结算方式

工程价款的结算方式主要分为按月结算和分段结算两种，依据不同的合同类型，选择相应结算方式。

按月结算

采用单价合同的施工工作内容应以结算工程量作为支付进度款的依据，采用量价结合的方式，即计量与综合单价相结合的方式。结算工程量是承包人在履行合同义务过程中实际完成，并按合同约定的计量方法进行计量的工程量。

分段结算

总价合同可以按图纸工程量作为支付依据，仅对变更部分予以计量。提交合同条款约定的合同总价支付分解表所表示的阶段性或分项计量的支持性资料，以及所达到工程形象目标或分阶段需完成的工程量和有关计量资料。

因此，合同模式可以分为：

模式一：总价合同+分段结算方式；

模式二：单价合同+按月结算方式。

4 挣得值分析方法在总包合同模式中的应用

从挣得值分析方法描述中可知，其一般适用于单价合同，其中，涉及几个关键要素：分部分项工程、计划单价、拟完工程量、已完工程量、实际单价。

大型装备建造合同一般采用的是总包合同模式，类似于模式一，即总价合同+分段结算方式。合同中设置若干个付款节点,当达到工程形象目标，并检验通过，则按合同约定支付一定百分比的合同价款。

以某船舶建造项目为例，与船厂签订总包合同，工作范围包括设计、建造、试验交付船舶，以及合同中约定的证书或第三方检验和审批费用、CFE 采办等费用，且价格不受通胀、利率、汇率、税费、成本及市场因素变化的影响，因工程量变动和合同约定进行的罚款及奖励费用按照合同变更程序在最后一期付款节点予以结算。

第一期付款，预付款，合同价格的20%；

第二期付款，开工，合同价格的20%；

第三期付款，上船台，合同价格的15%；

第四期付款，下水，合同价格的20%；

第五期付款，交船，船厂提交船东合同总价10%的质保保函后，支付合同价格的25%+合同变更。

总包合同模式下，采用挣得值分析缺少两个关键要素，如何将挣得值分析方法运用于总包合同模式中的？关键在于将收入实现制转换为权责发生制。

权责发生制又称应收应付制原则，是指以应收应付作为确定本期收入和费用的标准，而不问货币资金是否在本期收到或付出。也就是说，一切要素的时间确认，特别是收入和费用的时间确认，均以权利已经形成或义务（责任）已经发生为标准。权责发生制是我国企业会计确认、计量和报告的基础。

下面仍以某船舶建造项目为例，对挣得值分析方法和步骤进行阐述。

该船舶计划2015 年11 月开工建造，合同价格为8000 万元人民币，建设周期20 个月，该船计划于2017 年6 月交付；在施工过程中，船东向船厂提出的三项书面设计变更：淤原设计的国产电缆换成进口电缆；于垃锚试验之后发现锚机拉力不足，换更大功率的锚机；盂镀锌钢管换成不锈钢管；变更金额为200 万元。因船厂机构调整导致工期延误，根据合同中约定进行罚款，则总额为50 万元（合同中约定：每延期一日，支付违约金1 万元，延期交船违约金的最高不超过船舶价款的50 万元）,则最终结算价格为8150 万元人民币。

挣得值分析步骤如下：

淤编制进度计划，对工作分配权重，建立进度衡量系统，计算月计划进度；

于根据月计划进度，依据权重发生制原则，计算月计划投资；

月计划投资=月计划进度伊合同价格；

盂跟踪项目实施，计算月实际进度；

榆根据月实际进度情况，计算月实际投资；

月实际投资=月计划进度伊合同价格+当月变更金额；

虞计算三个参数拟完计划投资（BCWS）、已完计划投资（BCWP）和已完实际投资（ACWP）；

BCWS=当月累计计划进度伊合同价格；

BCWP=当月累计实际进度伊合同价格；

ACWP=当月累计实际进度伊合同价格+当月变更金额；

愚根据三个参数，计算四个评价指标：费用偏差（CV）、进度偏差（SV）、费用执行指标（CPI）和进度执行指标（SPI）。

查看2016 年9 月项目执行情况：CV 为-200 万元人民币，SV 为307 万元人民币，CPI 为，SPI 为，可得出如下分析结果：实际费用超支，工期延误，且工期延误较费用超支严重。（表3）

项目月度总结报告 第3篇

在很多销售会议上，销售经理们强调的多是外部原因，但缺少深挖过程和核心问题，查找自身原因。如果只说原因，却没有在过程中找到解决的方法，没有在销售增长点上思考问题，就不是一个优秀的销售，甚至不是一个称职的销售。通常，优秀的销售员都有一套规范的工作总结指引，现将具体工作总结如下：

一、铺货情况

主要是总结与竞争对手的比较：市场份额、数值铺货率、加权铺货率、单点销售力等。通过多方面的总结寻找与竞争对手的差距，以及清晰产品目前在市场的渗透程度如何？渠道铺货的广度如何？铺货质量如何？所有单品是否得到平等的支持？是否错失了铺货机会？团队是否实现了铺货目标？

二、主要单品份额

单品主要分品牌单品和主要单品，看它们各自所占的市场份额如何？自己与竞争对手对比如何？在销售我们产品的店面里我们的市场份额如何？我们的市场份额是受铺货率影响还是受单点销量影响？我们的潜在份额在哪里？

三、市场产品价格走势

价格是影响产品销售的一个重要因素。在价格走势分析中，重点分析市场价格结构是怎么样的？我们的价格是否具有竞争力？同等产品与竞争对手的价格相差多少？我们的价格定位策略是否得到了贯彻？价格对销售量和销售额有什么影响？

四、任务完成量

包括：1、合同量；2、实际进货量；3、完成比例；4、存货量。

通过这几项可以知道任务的分配是否合理？团队的执行情况？渠道中的问题在哪里？每月都要跟客户分析下月合同量，每10天对客户进货进行提醒，对每月的存货量进行分析，然后布置下月合同量。

五、品项完成率

包括：1、形象产品完成率；2、利润产品完成率；3、新产品完成率。

公司每一时段对产品的要求完成率是不一样的。比如在新品上市阶段，重点就是推广新产品，但到了一个阶段后，可能利润产品和形象产品就更为重要。这要根据公司的战略要求来决定。

六、各地区指标完成率

各地区完成情况主要是用来看看各地区的人员执行情况和各地区的经销商选择是否合适和配合程度，一般也是考核地区销售的依据，也是业务员工作绩效的衡量准则。

七、形象

终端投放的物料是否合适，形象陈列是否按要求执行。形象一般有货架产品陈列形象、堆头产品陈列形象、POP的悬挂形象和其他物料的形象。还包括人员形象、行为形象、语言形象。产品和人员的形象都会反映出一个品牌的具体形象，这是定性分析的一个绩效考核内容。

八、执行力

重点检查促销方案是否落实到位，产品的价格是否按标准执行，人员（业务员、导购员）的工作到位情况。执行时是否按流程、按标准进行，动作、用语是否规范。

九、管理情况包括：

1、架构完善程度；2、人员是否到位；3、运行是否正常；4、制度的落实情况组织管理是区域各项工作中的重点，没有组织管理，其他工作都无从开展。

十、费用情况

包括：1、各地区费用占比；2、费用落实情况；3、各类费用开支情况（市场推广费用、办公费用、运输等费用占比）

有的公司考核费用，有的公司考核利润，但其目的是一致的，所不同的可能是在价格上、促销力度上、对公司的整体贡献率有所不同，但这一定是要进行考核的一个硬性指标。

十一、其他

包括：1、窜货处罚；2、人员处罚；3、退换货；4、投诉处理。

对窜货的处罚实行公布处理有助于对窜货者的威慑作用，更能把窜货也实施量化处理，以示公正。投诉的量化和及时处理能增强业务员和渠道的信心。

十二、主要改进点

通过对以上事项每月进行总结，找到问题点，然后落实时间和人员进行改进。每个月用标准方案来规范总结销售工作，不但使业务员和经销商更加清晰自己的工作落实和完成情况，明白自己的问题所在并加以改进，更重要的是可以清楚自己的增长点所在。

月度总结是每个公司、每个业务员都必须重视的一项工作。总结用表格形式罗列出来，或制作成幻灯片，一目了然。总结要注意的是不要把总结会搞成形式化的、走马观花式的空洞会议，一定要对工作有所帮助，要在总结中找到榜样，看出问题，找到增长点，找到解决方法，然后变成下个月的作战方向、任务和手段。