操作员绩效面谈记录xxx 第1篇

员工总是有这样的想法：“面谈只是走过场，不用指望解决什么问题”、“面谈就是领导找机会又进行批评、表扬”，管理者也经常会有这样的困惑：年末绩效面谈，怎样与员工进行沟通，沟通什么?如何才能充分调动员工的积极性?年终绩效面谈，成了管理者最头痛的一个环节。

从心理学角度来看，面谈、沟通是需要一定的技巧的，如果在面谈之后，管理者有办法让员工本着自己就是公司老板的心态，全力以赴去认真工作、积极投入、主动严格把关的话，公司也就不再怕完不成产量、也就不再怕出现品质问题，也不用再怕员工不听话。可以说，如果有谁能让员工本着这种心态工作的话，那么他的企业就是拥有最强竞争力的，克敌制胜的“法宝”!

那对管理者而言，如何才能让年末绩效面谈起到上面的效果呢?需要注意运用以下技巧：

一、倾听的技巧

在进行绩效面谈的时候，管理者通常会犯这样的错误：没有留给员工发表自己观点的机会，或者根本就没有听进去员工的言论，仅是关注怎样能够发挥自己“高谈阔论”的特长，说服员工努力工作，置员工的不满情绪于不顾等;例如：员工想表达的意思是“有的员工是需要管理的”，而管理者却听成了“必须不时地对某些员工进行批评教育”，对沟通信息完全曲解。这样面谈的效果也会一落千丈。特别在年终总结时，员工希望通过这次面谈机会谈些自己的想法，或者宣泄不满情绪，管理者不注意用心倾听，只会引起员工对面谈的抵触情绪。

所以，面谈的过程中，最重要的就是学会倾听，倾听是管理者进行员工面谈的第一步，是建立良好的双方关系的基本要求。倾听既是表达对员工的尊重，也是为了充分地了解情况，使员工在比较宽松地氛围下诉说自己对管理的不满和工作上的烦恼，从而在情绪上得到良好的宣泄。

用心倾听：

倾听不仅仅是用耳朵去听，更重要的是用心去听，去设身处地的感受。不但要听懂员工通过语言、行为表达出来的东西，还要听出员工在交谈中所省略的和没有表达的内容。比如，有时员工说的和实际想法并不一致，当对领导或者同事有不满时，他会用“还好”“还行”等搪塞。另外，不要马上就问许多问题。不停提问往往给员工造成一定压力，感觉像是受“炙烤”。

适当反应：

反应可以是言语性的，也可以是非言语性的。反应的目的既是为了向员工传达管理者的倾听态度，鼓励员工叙述，促进双方关系，也是为了澄清问题，深入了解，促进管理者对员工的理解。对员工的任何内容不能表现出惊讶、厌恶、奇怪或非常激动、气愤等神态，而是予以无条件的尊重和接纳，但是可以适当的呼应，如使用“呃”、“噢”、“我明白”、“是的”或者“有意思”等，来认同对方的陈述。通过说“说来听听”、“我们讨论讨论”、“我想听听你的想法”或者“我对你所说的很感兴趣”等，来鼓励说话者谈论更多内容。

例如：员工说到自己被扣年终奖金时，可能有以下几种不同的表达方法：1、年终奖金被扣了;2、我的年终奖金被扣了;3、公司扣了我的年终奖金;4、真倒霉，年终奖金扣了。从这些不同的表述中，管理者可以洞悉员工不同的心理波动。第一句是对事件的客观描述;第二句员工把奖金被扣的事情归因于自己，可能是好自省、易自卑的个性;第三句员工潜意识地认为是公司不对，故意扣他奖金，这种人可能推诿，容易有攻击性;第四种则有宿命论色彩，凡是认命。

二、现场控制技术

年终绩效面谈的时间不宜过长也不能过短。过长时，管理者漫无边际地谈论几个小时，员工对于谈话的印象也始终是一团浆糊，摸不清楚领导谈话的主要目的;过短时，xxx刚进入状态，想深入地交流一些问题，管理者就宣布谈话结束，会让员工觉得谈话只是走走过场，流于形式。

年终绩效面谈的目的是为了帮助员工做好一年的工作总结，未来一年的工作规划，同时倾听员工的想法，帮助解决具体问题，充分调动员工工作的积极性，

所以，绩效面谈的方向与时间把控都必须在管理者的控制之下。也就是说，谈话的方向，所涉及的问题以及会谈时间都必须是有计划、有目的的。控制会谈内容不但对管理者节省时间提高效率非常重要，对于员工也很重要，快速高效的解决员工的问题，会提高员工对管理者的信任和对企业管理层的信心。

释义：

管理者可以在征得员工同意后，把员工的话重复一下并做解释，解释完以后，立即顺便提出另一个问题。这样做，可以使员工感觉问题的提出自然，非常合理。比如，员工说：“公司的考核不公平，我很气愤。”这时，管理者很想了解员工不公平感的原因是什么，便可以接着说：“是的，不公平令人很生气，看得出来，你觉得我们公司考核上存在不公平现象，能告诉我是什么环节令你如此气愤吗?”

中断法：

在年终绩效面谈中，员工经常因情绪激动或认识不到位而喋喋不休时，不便进行硬行迫使他停止谈话，这时可以请他抽支烟，替他倒杯水，请他取样东西过来，或者建议换个地方再谈等等。

三、心理投射技术

年终绩效面谈的过程中，双方谈话经常会陷入困境，员工有意规避问题，或者有意掩盖自身的真实想法，造成交流的问题模糊或者过于概括化。遇到这种情况，如果管理者不能深入追问，准确了解员工的真实想法，很可能就挖掘不到事情的本质，造成理解的偏差。进而影响面谈的效果。

此时最适合运用心理投射技术了解员工的真实想法。在心理咨询中，心理投射技术是咨询师通过来访者对别人的看法来推测这个人的真正意图或心理特征，从而准确了解他们的观点，所用的概念，所体验到的情感以及所经历的事件。人们在推测别人的动机和意图的时候，往往不自觉地以自己的内心想法为依据。这一技术在人力资源管理中也可以借鉴：通过观察一个人对别人的看法或态度，就可以推测其个人内心的某个隐蔽的动机、需求和欲望。

第三人称法：

管理者想要了解员工对公司文化氛围的看法，可以问员工两个问题：1、你觉得公司文化氛围怎么样?2、你认为其他同事对文化氛围持何种看法?

其实第一个问题没有多大意义，大多数员工会回答“还可以”或者“还好”，第二个题目才是重点考察员工的真实看法。员工一般会根据自己的内心真实想法来推测别人。第二个题目的答案才是求职者的内心真实想法，因为别人想什么，自己是不知道的，只能通过自己的想法去推测。所以，管理者可以适当引导员工通过第三方的立场说出自己的真实想法。

设定情景法：

管理者可以为员工设定一定的情境，假定员工是处于情境中的特定人物，询问员工遇到类似问题的做法。比如，可以询问员工：“假如你是xxx，遇到这种情况你会xxx。”通过询问这种问题，一方面了解员工对此类问题的真实看法，另一方面还可以考核员工处理问题的能力。

四、移情技术

绩效面谈的过程，是双方的交流过程。但是许多管理者却站错了位置，仍然拿一种居高临下的态度借着面谈的机会对员工言传身教、批评教育，员工难免会存着抵触心理参加面谈。如果管理者在面谈的过程中能够适当运用移情技术，可以有效改善面谈效果。

在心理咨询中，传统的移情技术是指咨询师在一种超然尘世(有些是在催眠状态下的，至少是在放松状态)的气氛下，将自己“变成”是一块“白屏”，让来访者把感情、欲望等投射到自己身上;另一方面咨询师又是分析者，借此机会对这些感情、欲望等加以分析，帮助其克服障碍。在年终绩效面谈中，管理者也应该尝试运用移情技术。对于管理者来说，使用移情技术可以：深入员工内心去体验他的情绪和想法;将员工体验与公司管理因素、员工个人因素、社会因素紧密联系，更好地理解员工反应的问题实质。对于员工来说，移情使得员工感受到被接纳，从而心情愉快，同时还促进了员工自我表达和自我探索，有利于更多的自我了解。移情对于那些迫切需要获得理解和关怀的员工有非常明显的效果。

同情：

管理者设身处地，进入员工的内心世界，了解员工真实的想法。

达理：

用理性去思考和回答员工的问题，是什么，怎么样，怎么办。

从心理学角度提升沟通效率的方式还有很多，不仅限于年终绩效面谈，还可以应用于企业管理沟通的各个环节。管理者通过有效地心理沟通，能够妥善了解员工的内心想法，积极有效的纠正员工的错误认知，消除员工的不公平感，积极引导员工的独立思考，从而提高员工的工作效率和工作积极性。沟通也是要讲究技巧和效率的，管理者早日提高沟通的效率，便能够早日提升公司的核心竞争力。

操作员绩效面谈记录xxx 第2篇

为了更好，更形象的向大家表现绩效，我们采用了模拟绩效面谈的方式，向大家展示绩效的效用。绩效面谈是指管理者要对员工的绩效表现进行打分，确定员工本周期绩效表现，然后，根据结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便在下一个月绩效做得更好，达到改善绩效的目的。绩效面谈虽然能加强管理者和员工的沟通，让员工认识到自己的不足，但是仍有很多员工产生抵触，有就需要管理者做好充分的准备，采用合适的方法，使员工认识到自己的不足，从而提高员工的工作绩效。在这次绩效面谈模拟中，我扮演的是一个观察者的角色。在不被员工察觉的情况下记录下此次绩效面谈的过程以及其中的'优缺点，并进行一定的评估。例如：管理者是否以某种方式创造一种融洽的气氛？管理者是否开门见山说明谈话目的？谈话目的是否表述得清楚简明？上司是否批评下属上司有没有表扬下属？谈话结束时，谈话者对下属的评价在多大程度上达到了公正和准确？等等。经过这次绩效面谈，使我更加深刻的了解到绩效管理的重要性，和进行一次绩效面谈应该做好哪些准备工作，管理者应该使用哪些技巧，注意和避免面谈中的一些问题，从而使绩效面谈成功结束，达到预期的结果。把课本只是与实践相结合，有助于我们的理解和运用。

操作员绩效面谈记录xxx 第3篇

在绩效反馈面谈活动中，批评类的负面信息反馈往往是各级主管面谈感到棘手的一件事，负面信息反馈往往会引起职工懊丧不满的情绪，不以为然的抵触心理，甚至还会影响到他们的工作热'忱，一般情况下，员工对自己的工作往往有着良好的自我感觉。从统计标准来判断，一个团队中应该是半数人员在绩效成绩的中位数以上，半数人员在中位数以下。然而有关的调查结果却表明，大多数职工都自认为自己的工作表现是属于团队前列的。例如，在美国某企业中的500人的问卷调查中发现，58%的人认为自己的工作表现是在前10%的名列之中，81%的人认为自己是可以排在前20%的名列之内。这一现象表明，即使是非常准确的，实事求是的对员工进行绩效评估反馈面谈，也会有不少职工会感到绩效评估不尽如已意，远低于自己的预期，评价过低，不够公平;进而产生对负面反馈信息的反感与抵制心理。这就是许多时候绩效反馈面谈难以顺利展开的基本原因。如何有效打破职工在绩效反馈面谈时的自我防卫心态，促使职工认真昕取绩效反馈意见，虚心接受一时之间有些自感不适的负面信息，以下一些策略方法是十分有效的。

1. 及时反馈。绩效评估反馈应快速及时，切勿等到问题已趋恶化，或者事情已经过去很久之后再作反馈，问题尚不严重时的善意提醒会让人更加乐意接受;如果事情发生已久，或者事情长期被容忍，往往会使人产生习惯性的心理认可;而当在绩效反馈时再对此提出批评则会产生“为什么不早说”的反感与抵制心理。

2. 对事不对人。绩效评估反馈面谈时应遵守对事不对人的基本原则，仅仅针对所发生的具体事例提出批评，切勿从不当工作行为中引申出个人素质方面的攻击指责，如斥责员工“蠢笨”、“无能”等。也许某些主管认为措词严厉可以触动职工，使之能认识到问题的严重性，但实际效果往往适得其反，此类作法除了引发受批评者反感与抵制心态外，并无其它更多的作用，

3. 评估反馈应明确具体，言之有据。绩效反馈面谈时切勿含糊笼统，有关评估应有具体的说明才日仅仅告知说“工作态度低劣”，“工作积极性、主动性不够”，往往不易使人接受;换一种比较具体的提法：“我们非常关注你的工作态度问题，不管什么理由，和顾客发生争吵是不应该的，这方面企业内是有明确的规定的;另外，也有顾客投诉说你在服务活动中不够细心”。这样说可以使员工了解之所以受到批评的具体原因是什么，使之能够耐心接受。当然，在必要时，也可以用一些有关的材料与数据佐证评估结果，促使职工改变过高的自我评估预期。

4. 所馈信息应定向于可以获得改进的个人可控行为。员工的有些行为缺点是个人短期内所无法调控的，如个人智能的不足，反应不够灵活，这类缺点问题的提出是不可能收到多大改进效果的。只有针对面谈对象所能自我掌控的行为提出改进意见，才有可能收到较好的效果。

5. 允许员工申诉提出对评估反馈的不同意见看法与异议。当员工对所提出的绩效评估意见不满意，应允许他们提出反对意见，绝不能强迫他们接受其所不愿接受的评估结论，绩效反馈面谈活动也应该是对有关情况作出进一步深入了解的机会。如果员工的解释是合理可信的，应灵活地对有关评价作出调整修正，如果员工的解释是不能令人信服满意的，应进一步向员工作出必要的说明，通过良好的沟通交流与员工达成一定的共识。

6. 同时提出对员工的支持帮助计划。绩效评估反馈的目的并非是要对一个人作盖棺定论，而是为了能够更好的改进人的工作。为此，在绩效反馈面谈时，不能简单化地把问题提出了事，然后一切就让员工“自己看着办”，“好自为之”。而应该与其共同研究造成工作失误的原因;通过责任分揽，一如既往的信任表态等作法减轻员工的心理压力;以真诚的态度商议提出改进工作的意见与建议;并在工作活动各个方面为员工提供支持与帮助。

操作员绩效面谈记录xxx 第4篇

面谈后的跟进是确保面谈效果的关键环节。管理者需要根据面谈记录制定行动计划，并在后续的工作中跟踪员工的进展。同时，管理者还需要提供相应的支持和资源，帮助员工改善不足之处。在下一次绩效面谈中，管理者可以回顾上次的面谈记录，评估员工的进展和改善情况，从而形成持续改进的闭环。

员工绩效面谈是促进员工发展和提高工作绩效的重要手段。通过面谈记录xxx的实际案例，我们了解到面谈的目的、流程、记录要点以及面谈后的跟进等方面。在实际操作中，管理者可以根据具体情况进行调整和改进，以提高面谈的效果和价值。同时，员工也可以通过面谈提出自己的期望和需求，获得更好的支持和发展机会。

操作员绩效面谈记录xxx 第5篇

使得绩效面谈更为有效，部门主管应注意以下几点：

1、周密计划，精心准备，对于高度敏感、与员工切身利益密切相关且影响深远的企业绩效面谈来说，主管更要花足够多的时间进行周密 计划，精心准备。这里主管的准备工作要点包括：

(1)明确面谈目的，与员工协商制定面谈计划(包括人员安排、面谈日期、面谈时间、面谈持续时间、面谈地点等方面)。这里需要注意的是：面谈地点的选择应充分考虑到面谈对象的性格特点。

(2)将面谈目的与面谈计划至少提前一周告知员工，并请员工按照要求认真准备。

(3)主管应认真收集、整理、分析员工的工作说明书、历史绩效记录，即与其工作绩效相关的工作原始记录、业绩证明(如业务合同等)、管理台帐以及以前的考核记录和面谈记录等;如果该员工向多名主管汇报工作，还应向所有主管收集该员工的工作资料。

(4)主管应制定具体、可操作的面谈提纲及主要问题清单。

(5)主管应思考如下问题：你能否找出这些问题的根源?你的行为在多大程度上变成了下属问题的来源——你是否就是产生问题的一个原因?试图发现你对于该员工可能产生的假想和盲点(例如，该员工的绩效很好但你只是不喜欢他的“风格”)。

2、善于倾听，良性互动。有人认为口才好是指表达能力强，而事实上口才好的精髓在于善于倾听，

有专家将倾听分为五个层次，最高的一个层次是怀有同理心的倾听。现在一般认为，同理心是一种将心比心、感同身受、体察他人内心世界的心理品质。从形式上，同理心可以大致分为两种类型：

(1)在语言中对他人的同理。即通过有声的语言向对方表达出来的同理心，如：“我明白你的感受”、“如果我是你，我也会和你有一样的感受”、“我完全能理解你此刻的心情”等。

(2)在肢体上表达对对方的同理。在肢体上模仿对方的姿态，如与对方保持同样的站姿、坐姿，甚至于双脚的摆放、双手的动作、目光转动的方向，将自己的高度 调整到与对方视线平行的高度等等。社会心理学家早就发现：人们喜欢那些喜欢自己的人以及和自己相似的人。在这样做的时候，主管们已经在向员工传递出了积极 友好的信号，有助于深入了解对方真正的情绪和想法。

因此，主管要学会倾听，以“请你谈谈你的看法”、“请告诉我你对这件事的看法”等，鼓励下属参与到谈话中去。主管应注意以下要点：放下架子，以朋友的姿态与对方建立起融洽的交谈气氛;以心换心，设身处地地从对方的立场看问题;在倾听中保持积极回应，如点头并辅以 “然后呢”、“接下来呢”、“我很有兴趣”等鼓励性话语;不要轻易打断下属，鼓励他讲出问题所在，之前千万不要急于反驳;注意向对方核实你收到的信息之后，才开始表达自己的想法，有理有据。

3、注重实效，绩效为本。一项针对绩效反馈面谈的调查发现，员工对绩效反馈面谈本身的满意度较差的主要原因并非在于直接上级绩效反馈的技巧层面，而是更多的集中于上级是否能提供具有实质性的、建设性的绩效改进意见。绩效反馈面谈的技巧不足可能造成双方沟通障碍，技巧改善或许能部分消除沟通障碍，但绩效反馈面谈的终极目的却不在于此，而是站在公司战略发展目标的高度，切实巩固和提升员工将来的绩效。因此，一份双方认可的绩效改善目标及其具体行动计划必不可少。从根本上来讲，整个绩效反馈面谈都应围绕这一关键展开。当然，这对于主管们的个人能力提出了挑战，需要他们运用超凡的智慧、理性的判断以及丰富的业务经验。

操作员绩效面谈记录xxx 第6篇

绩效面谈是绩效考核后期一个必要环节，但在一些企业被忽略，实际执行情况很不理想，这是件非常令人遗憾的事情，

在绩效管理的各个阶段， 上下级之间的“面对面沟通”始终处于中心位置，并贯穿整个绩效管理流程。在业绩考评期间， 上下级至少每月要进行一次一对一的绩效面谈，结合年初制定的目标，评估每个目标实现情况，在整个考核循环当中不断地进行反馈与辅导。

绩效考核的目的不仅仅是为了一个结果，一个分数――虽然这也很重要，但是对于一名员工来讲，还有比提高他的工作能力、帮助他全面成长更重要的吗？员工能力的整体提升，就是企业的竞争力，对于一个企业来讲，还有比提高他的竞争力更重要的吗？绩效面谈的是过去的业绩，面向的是明天做得更好，这难道不是更重要的吗？

管理层抵制绩效面谈的最多的理由就是很忙，这可以理解，但不能被认同。管理者根本的职责是什么？难道不是组织人力资源为企业创造业绩、帮助下属成长吗？而绩效面谈做的就是这件事！事实上，管理者忙碌得焦头烂额的事情，往往是下属应该做而没做好的事情，原因还是管理者没有把下属培养起来。与其像没头的苍蝇那样忙碌那些具体琐碎、越俎代庖的事情，不如把精力放在培养下属上。绩效面谈就是培养下属的最好契机。

管理者绝对不可以小瞧绩效面谈，以为不是谈话吗“有什么难的？谁不会呀？老实说，绩效面谈是一门管理技巧，要取得良好的绩效面谈质量，不是可以随便应付的。

1、绩效面谈的基本规则

◆考核结束，考核人应及时向被考核人反馈和说明考核结果，在3个工作日内进行绩效面谈；

◆绩效面谈应做到及时、公正、客观，重点在于帮助员工改善绩效，提高团队总体绩效水平；

◆绩效面谈应有书面记录，被考核人与考核人须填写完善考核评分表，并在评分表上签字，交至人力资源部归档。

2、绩效面谈的准备工作

◆上级选择一处不受干扰的地方，提前通知下属面谈的时间和地点，

◆进行绩效面谈之前，请下级对本月度绩效进行自我总结评估；

◆审阅《员工月度绩效考核表》，掌握员工月度绩效情况，填写上级考评意见，为员工准备一份此表的复印件；

◆从其它同事那里收集反馈意见，对该员工绩效情况进行分析，准备有关员工的优势和需改进方面的建议；

◆跟踪与反馈要从回顾年度个人工作和发展目标开始

个人业绩和发展目标是反馈和指导的基础，也是绩效评估的标准，

在一对一会谈之前和会谈开始阶段，主管和员工都要回顾年初制定的绩效目标及计划执行方案。

3、绩效面谈的实施

◆问候员工，并让他/她放松，使用练习过的倾听技巧来鼓励员工参与对话

◆询问员工对绩效评估的反馈意见，不要搞成一言堂，要互动，这样更容易让员工接受；

◆肯定员工的成绩。对绩效目标及计划执行方案逐一对照分析，对员工的成绩，要给予充分的肯定和认可，指出员工的优点；

◆指出不足，找出计划偏差原因，制定绩效改进计划。如计划执行出现偏差，主管要与员工展开双向探讨，开诚布公地探讨原因，制定下期的绩效改进计划。绩效改进计划中应包括详细的行动计划、完成日期、检查日期和责任人等。绩效改进计划可与下期绩效/工作计划结合同时制订。

中国人中庸哲学的文化积淀深厚，大多数管理者不愿扮“黑脸”做反面评价。因此对于“头痛人物”，在绩效面谈中采取回避策略，幻想问题会自行消失。对员工而言，这无疑是一种误导。

◆少在评分和薪酬上着墨，做必要的说明即可，以免分散注意力，只需提到这些是另外进行的程序。但要求上级对评分要公正、自信，对员工薪酬问题必须放在心里。

4、绩效面谈的结束

◆总结员工的总体绩效， 指出本月绩效方面需要改进的建议，特别要注意方法的指导，善意地指出需要改进的地方；

◆对于得到不满意绩效评估的员工表示在任何时候与其讨论绩效，向其提供反馈意见和指导；

◆员工在考核表上填写个人反馈意见并签名，确认其已知悉评估结果并已与主管进行沟通；假如员工不同意评估结果，也请员工在评估表上签名，同时在评估表中注明自己的意见，人力资源部将对此类意见进行跟踪处理。

操作员绩效面谈记录xxx 第7篇

在很多企业中，绩效面谈往往成了主管和员工都颇为头疼的一件事。

影响绩效面谈顺利实施的3个障碍

在很多企业中，绩效面谈往往成了主管和员工都颇为头疼的一件事。由于主管人员要面对面地与下属人员讨论绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、工资晋升等有联系，一旦要面对面地讨论如此敏感和令人尴尬的问题，非常容易给双方带来紧张乃至人际冲突。正因为如此，很多绩效面谈都流于形式，走个过程，而并没有有效实施。

造成绩效面谈实施障碍主要有3个方面：

经验提示：绩效面谈要达成的目的

对被评估者的表现达成双方一致的看法;

使员工认识到自己的成就和优点;

指出员工有待改进的方面;

制定绩效改进计划;

协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准。

绩效面谈前的2个方面准备

要想充分实现绩效反馈面谈的上述目的，就必须做好充分的准备。由于绩效反馈面谈是主管人员与员工双方的工作，那么主管人员和员工都应该为绩效反馈面谈做好各自的准备。

1)主管应做的准备

在实施绩效面谈前，主管要做好如下工作：

2)员工应作的准备

在绩效面谈前，您要辅导员工做好面谈前的准备工作，包括：

员工应该做的准备

总之，绩效反馈面谈是主管人员和员工有计划有准备进行的一项活动，在双方的共同努力下才能很好的完成这项工作。

绩效面谈的5个步骤

按照进展的顺序，将绩效面谈反馈分为以下5个步骤：

第1步 沟通绩效面谈目的，达成共识

首先与员工沟通本次绩效评估的目的和评估标准，在这些方面达成共识之后再讨论员工的具体分数和对其的评估结果。

第2步 让员工叙述工作表现，请员工自评

让员工先叙述自己的工作表现，并对自己做出评估，主管人员再表达自己的看法中与员工一致的和不一致的意见。

第3步 逐项与员工沟通表现

就评估表格中的内容逐项地与员工进行沟通，要将员工在本绩效周期内的业绩表现、行为态度等有依据地反馈给对方，如果双方的认识一致就进行下一项讨论，如果双方的意见不一致，就经过讨论争取达成一致。对于实在无法达成一致的意见，可以暂时搁置，事后再做沟通或请直接主管的上级进行仲裁。

第4步 综合评估员工表现

首先谈论员工在绩效期间内工作表现的优点，对成绩加以肯定，再谈论不足或有待进一步改进的地方。帮助员工分析症结所在，找出不当行为的起因，探讨改进方案。

第5步 制订绩效改进计划，结束面谈

最后，要根据面谈过程，同员工制订绩效改进计划，确定绩效改进要点和实施计划。在双方对绩效评估中的各项内容基本达成一致意见之后，结束面谈。

经验提示：

如果双方就某些问题争执不下，主管人员可以建议将其作为双方回去继续思考的问题，留做下一次面谈时的内容，而不一定非要在当时得出结论。在绩效面谈中，您需要注意以下事项：

如何同各种类型的员工沟通

1)优秀的员工

当与优秀员工面谈时，要注意以鼓励为主。因为优秀员工有很多员工所不具备的优异表现，有比较强烈的个人发展愿望，所以一定要首先对员工的优秀表现加以认可，在绩效面谈时重点了解员工的未来发展设想，这样可以更好地为其发展创造机会和空间。

经验提示：

优秀员工往往对自己比较自信，对提升和加薪等事情也觉得在自己应得的范围之内，在这种情况下，主管人员就更应该谨慎对待，不要轻易做出加薪或晋升的承诺，以免不能兑现。

2) 一直无明显进步的员工

对待一直没有明显进步的员工，应该开诚布公地与他们进行交流，查明他们没有进步的原因，然后对症下药。总之，既要让员工看到自己的不足，又要切实为员工着想，帮助他们找到有效的改进方法。

3)绩效差的员工

主管人员可能都会有这样的感觉：与那些绩效好的员工进行面谈是一件比较愉快的事情，而跟那些绩效差的员工进行绩效反馈面谈却是―件比较令人头疼的事情。绩效差的员工可能不太容易面对一个很差分数的事实，但主管人员却又不得不让他们去面对：

因此，在于绩效差的员工沟通时，一定要注意做好面谈前的准备，要在面谈前对绩效差的原因进行深度分析，同时要准备好相关的事实证据。

在面谈过程中，要让员工先做自我评估，要和员工逐项分析工作目标、实际完成情况，分析业绩不好的原因，特别注意的是不要先定性，比如上来就说“员工态度有问题”，而是要通过深入沟通了解员工绩效差的本质原因。

在确定了员工绩效差的原因后，要和员工一同探讨是否认同这些原因，如果认同，要一同制订改进方案，对于不认同，最好不要当面进行说教、斥责，导致沟通僵化。

经验提示：

对于屡教不改的员工，解决的办法只有一个：退回人力资源部，建议调整岗位或解除劳动合同。

操作员绩效面谈记录xxx 第8篇

企业销售主管是企业营销管理的核心职位之一，绩效管理是企业实现发展目标的核心管理动作。绩效过程管控是其系统流程中非常重要的组成部分。销售主管需要持续地开展绩效面谈以达到绩效过程控制的目的。

一、销售主管绩效面谈的基本知识

1.合理化的目标达成模型

企业开展绩效管理的前提是各层级工作人员具有确定的目标。不论是采用目标管理法还是其他方式制定企业各层级员工的绩效目标，企业管理者都需要掌握合理的目标分解及达成模型。任何目标的达成都有其内在流程、步骤、方法和效率的要求。管理者需要掌握涉及绩效目标的三个问题：第一是从企业、员工自身和销售或者服务对象角度回答员工为什么要达成特定的目标;第二是从抽象到具体、从数字到行为、从大目标到小目标的方法演绎目标的本质是什么;第三是以工作流程和行动步骤为基础示范具体的工作方法，从而回答目标怎么达成的问题。通过以上关于绩效目标相关问题的分析，掌握一个基于时间分解、对象分解、流程分解、动作分解的合理化目标达成模型。具备这些知识使得管理者既能够在高绩效员工面前取得专业方面的尊重，也能够对低绩效员工开展有效的帮扶，同时也避免出现外行管理内行甚至外行管理外行的现象。

2.系统化的绩效管理流程

绩效管理不是一次管理动作，更不是一次绩效考核，而是在一定时间内，为了实现最初设定的相应绩效目标而开展的连续的、相互配合的管理动作。期初设定绩效目标，期末开展总结、评价并应用考核结果，意味着阶段管理动作的完成，同时又是一次新的绩效管理流程的开始。如此循环，不断推动企业的发展。

系统化绩效管理的基本流程包括绩效计划与指标体系构建、过程控制、考核与评价、反馈与面谈、考核结果的应用五大步骤。高效的流程控制需要管理者注重步骤完整性、动作有效性、目标一致性等要求。销售主管需要掌握管理流程的概念、流程步骤的含义、各个步骤管理动作内容、步骤之间的顺序和关系等知识，从而掌握系统化流程管理需要具备的基础知识。

3.人性化的员工压力管理

虽有俗话“有压力才有动力”，但是绩效与压力的相关性研究结果显示，适当的压力才能够激发员工更好的工作状态，而过低或者过高的压力都会使其绩效表现下降。过大的工作压力还导致员工对企业的满意度下降，增加其离职率和跳槽率。

人是有感情的动物。行为心理学和现代企业文化的相关研究启示我们，注重人本管理的企业更能够激发员工的潜能与主观能动性。无可否认，一支对企业忠诚、主动积极的员工队伍必将成为企业在市场竞争中的核心力量。

虽然有时绩效目标往往偏高，常常总会有些人无法达成而受惩罚甚至失去工作机会;但是，在刚性目标的前提下增加柔性的管理，注重员工归属感培养，让员工感觉被尊重、被关注、被支持，这些能够更有利于绩效目标的顺利达成。

优秀的主管不仅仅懂得对员工施加压力，更懂得调节压力以使员工状态最佳;不仅仅把人性化管理挂在嘴边，更善于在工作中实践人本式管理，打造具有向心力和战斗力的团队。

二、销售主管绩效面谈的重要观念

1.领导与朋友的双重角色

权力是领导的基本标志，是一种稀缺资源，是实现领导的手段。每位领导者都具有组织授予的特定权力。但是权力并不完全等于领导力。职位可以带来职位权力，如奖赏、处罚、强制等，个人也可以带来权力，如专业权力、知识权力。管理者天然具备职位权力，但是未必具有个人权力。工作涉及的专业缺失，下属对自己的认可缺失，会大大削弱领导力。

管理者在下属面前体现职位权力的同时，需要与下属进行适当的沟通与交往，

同样的职位，不同的场合，扮演的角色或许会有很大的变化。台上是领导，台下是同事;上班是领导，下班是朋友。销售主管需要在坚守工作原则、保持合适距离的基础上，增进对下属工作的了解，获得更多的专业信息，同时也取得下属更多的认同。

2.监督与指导有机配合

人性的弱点决定了人们更趋向于自利并具有惰性。因此，管理者需要监督被管理者。但是现代社会和管理的发展倡导尊重与信任、理解与包容，鼓励开展员工自我管理。苛刻的监督得到的除了压力下的有效表现外，更多的是低信任感与低认同感。员工在工作过程表现出低绩效，可能是态度的问题，也可能是专业技能和方法的问题。因此，改变状态需要的或许是加强监督，更多的或许是加强指导。管理者在绩效过程控制中可以更多地用制度监督代替人为约束，用方法指导代替行政要求。让监督与指导有机的配合，最大限度地促进员工绩效水平的发挥。

3.行为与结果要整体把握

绩效是结果与过程(行为)的统一体。绩效目标一定是界定在特定期间内的。行为决定结果，其间有必然的逻辑规律。如果不关注过程行为，而一味地注重结果，那么在结果远远低于预期目标时再谈补救就显得无奈和被动。管理者需要具备系统思考的意识，在过程上多关注行为是否在方向和力度上有效地推动绩效目标的达成。当阶段绩效与预期绩效偏离度过大时，可以通过及时有效的措施加以控制与改善，从而加强结果的可控性。

三、销售主管绩效面谈的核心技能

1.注重性格的沟通能力

管理者在与下属开展绩效面谈时，由于其固有的职位权力，往往忽视性格对沟通效率的影响。每位管理者都有其较固定的领导风格，而不是所有的员工都适应其领导风格。这使得上下级在沟通时更多地依赖下属适应领导。受沟通风格与需求不同的影响，加之个人理解的差异，往往会产生上下级的误会，严重者甚至导致管理沟通的危机。管理者不仅需要了解自己在管理时的沟通和领导风格，还需要观察和发现下属不同的性格，掌握其特定的沟通特质，尽量采用符合双方的沟通方式开展有效沟通，达成共识并高效解决问题。

2.区别管理的激励能力