品优购项目总结 第1篇

导航栏主要分为横向导航和竖向导航，但基本都是由无序列表完成。在本项目中也大量使用了这一效果。 效果展示： 在此效果中就包含了导航的多种形式。

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效果：

提示：这里对文章进行总结： 以上就是今天要对品优购项目的总结。

品优购项目总结 第2篇

关键词 发电设备 制造集团 一体化 目标成本管理

中图分类号：F406 文献标识码：A

一、一体化目标成本管理的实施背景

发电设备制造业的竞争已经是全球性的竞争，随着技术、工艺和制造能力的快速提高，竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小，依靠质量差异化的竞争战略很难获得持续的竞争优势。电站集团产品结构特点极易受到外部运营环境变化的影响， 2008年爆发的国际金融危机，接着是欧债危机，2010年开始国内外市场需求持续下滑，发电设备行业产能严重过剩所带来的市场竞争导致订单价格的剧烈下滑，这些因素都在极大地挑战集团的成本管控能力和盈利能力。如何做到防患于未然、确保持续增长是集团管理的重要课题，一体化的目标成本管理恰好为此提供了有效的方法和工具。

电站集团成立前，各工厂是独立法人单位及单体的利润中心，集团组建后，若仍沿用原来的管控模式，集团仅仅是充当行政归口管理的作用，并没有为客户增值，反而由于行政管理可能会带来决策周期变长、增加管理成本、对客户响应速度下降等负面影响。因此，在管理模式上打造以集团为利润中心、工厂为成本中心的一体化管控模式是集团化管理的必然。通过一体化管控来提高集团对下属工厂的成本引导能力和管控能力，充分激发各下属工厂管理积极性和创造性的同时，强化集团的管理与监督职能，保证集团整体工作的协调与统一，从而确保了集团获取整体经济效益的最大化，实现集团发展的可持续性和经济运行的健康度。

电站集团承接的装备制造订单都是成套设备，包括锅炉、汽轮机、发电机和辅机等，单一产品交货期的提前或延迟都将会影响整个项目的竣工，原先工厂是各自管理、独立运作。而现在通过一体化的成本管控可以优化电站成套设备及电厂的整体性能及整体交货要求。电站集团的产品具有小批量、高价值、长周期的生产特点，对成本的控制能力要求很高，同时生产组织过程中各方面的信息是动态变化的，通过一体化的目标成本管理可以有效地提高成本的管控力。

二、大型装备制造集团一体化目标成本管理的主要做法

电站集团基于一体化管控的要求，以目标利润为导向、以基于产品项目的精细化管理为基础、以矩阵式的管理机制为依托、以整体协同为特点、自上而下集团本部牵头组织各工厂分头实施为模式、以考核激励为手段的目标成本管理，取得了显著成效。主要做法如下：

（一）加强领导，建立一体化目标成本管理的原则、组织和制度标准。

1、确定管理的基本原则。

价值的衡量是以利润为基础的，利润的实现过程就是成本控制过程，电站集团从持续发展的眼光、以全局性的视野确定了一体化目标成本管理的指导思想，从集团层面降低产品的总成本，并把它作为一项系统性的工作进行建设，明确了：符合责、权、利相结合的原则，遵循效益原则，市场导向的目标管理原则，可操作性原则，事前控制原则，动态监控原则，确保了工作的可操作性。

2、构建矩阵式的目标成本管理架构。

针对集团过去的成本管控仅由各工厂的相关部门分别控制，力度不大，权威性不强，整体性较弱的情况，电站集团完善了组织架构，形成了矩阵式的管理架构。

首先在集团本部组织了跨职能的工作团队，设立了目标成本领导小组和工作小组，领导小组由集团总裁亲自任组长。其次，明确了领导小组和工作小组的职责，领导小组负责统筹、指导集团目标成本管理工作，工作小组负责目标成本的日常管控工作。

集团本部的目标成本管理工作小组作为集团层面的管控团队主要由来自集团本部的总裁工作部、财务部、采购部、技术部、人力资源部、市场销售部、信息技术部和审计室的专业人员组成。小组各成员各司其职，相互配合，组成了一个专业性强、分工明确、组织严密、高效运作的团队，形成了工作合力。

3、规范制度和标准，建立长效的工作机制。

明确了目标成本评审范畴、评审方法和评审流程，制定了配套的考核和激励制度。颁布实施了《上海电气电站集团单机设备目标成本管理办法》等一系列管理办法和工作流程，为目标成本的管理提供了制度规范。

规范了成本计算模型。根据各工厂的产品特点及生产组织方式，对每个工厂各种不同类型的产品规范了成本计算模型，根据每个项目合同中所确定的具体技术方案、技术参数、供货内容的要求得出符合用户个性化要求的项目成本，为以单个项目为基础的一体化成本管控提供有利的支撑。

统一制定原材料采购的预算单价。充分了解现实的原材料供应情况、不同产品的采购、生产周期等重要因素，制定了物料预算价格的确定原则，在具体编制各工厂的项目预算成本时，严格按照此原则执行，并作为目标成本监督、检查、分析、控制及考核的重要依据。

（二）再造业务流程，为实行一体化目标成本管理奠定基础。

再造业务流程的主要宗旨是打造高效、统一的集团一体化管控模式，为实行一体化目标成本管理奠定基础，实现优化集团的资源配置，提高集团运营效率，为客户提供一站式的、优质高效的成套服务。

1、整合市场营销资源，统一对外开拓市场。

对订单承接、业务谈判、价格决策等流程进行了再造。将原各工厂对市场承接订单的职能整合至集团本部，取消了原来各工厂独立的市场承接功能，由集团本部统一负责对外承接订单、商务谈判及合同签订、统一协调交货、收款事项，给顾客提供一站式的产品销售服务，各工厂由原来的主体变为配角。

2、按用户需求，统一进行各产品的项目排产。

对项目生产排产计划流程进行了再造。由集团本部统一负责项目的排产、项目执行的协调，监督各厂的生产计划落实情况；工厂负责按照集团本部下达的项目计划安排生产，及时向上反馈生产进度，实现电站集团产品的成套出产。

3、推进一体化的系统设计，优化整体性能和成本结构。

对一体化的系统设计流程进行了再造。集团本部负责对整个电站系统中的锅炉、汽轮机、发电机和辅机之间进行优化设计，确保满足顾客对电站产品系统性能要求的前提下，优化系统的成本结构。工厂负责具体的产品设计、工艺改进等生产服务性事务，确保单项产品在符合总体性能要求的前提下成本最优。

4、推进集中采购管理，优化资源配置，降低采购成本。

对集中采购流程、战略物资采购流程进行了再造。集团本部负责大型战略物资、钢材和有色金属的集中采购，发挥大规模采购优势来降低采购成本，为下属各工厂与客户签订统一的框架协议；工厂负责在集团本部的框架下签订采购合同、物流、仓储和收发货等操作性事务。

（三）设定和分解目标成本，明确成本管理的目标和责任。

1、科学制定总目标。

集团本部负责制定总体的年度目标成本。集团目标成本小组根据集团每年度的经营目标、原材料的市场价格及工厂的实际情况，根据统一制定的预算单价，按每一个项目的排产计划及供货合同的要求，提出下一年度的项目成本目标，以及集团各条线部门的目标降本指标，由目标成本领导小组和集团管理层审核批准。

2、层层分解落实目标。

电站集团将经批准后的目标成本下达到各工厂，把降本目标分解并纳入到集团技术、采购及其他管理部门的年度考核指标中，集团各业务部门对降本指标按条线下达到工厂的对口条线，形成矩阵式的降本目标分解模式。

3、明确责、权、利的关系。

集团管理层明确目标成本工作小组、集团相关专业条线、各工厂、各工厂相关专业条线的责、权、利关系，并使这种责任明确化、具体化、利益化，成为与各部门、个人切身利益紧密联系的定量化责任，从而启动责任、行为、利益三者联动的机制，促进各单位努力完成指标，确保集团成本总目标的实现。

（四）向订单承接、研发、采购等环节延伸目标成本管理，提高事前成本的管控能力。

1、向订单承接端延伸，提高订单承接阶段的盈利能力。

电站的目标成本管理在订单承接的前期就已经介入，在用户提出需求的时候，目标成本工作小组成员就已经开始参与到项目中，针对用户的要求和供货范围，测算出按当前状态生产的项目成本，并对投标报价的决策提供支撑。在获得订单以后可根据目标盈利测定目标成本，并与当前状态下的成本进行比较，根据盈利预判可预先在市场中锁定部分战略资源的价格，规避了长周期市场价格波动带来的风险。

2、落实到一体化的技术创新上，提高技术设计阶段的成本控制力。

技术是降本的源头，电站集团所有产品大约有80%的成本是约束性成本，是由现有的技术条件和生产力水平决定的。电站集团进行技术降本的主要方法包括电站设备整体系统配制优化、产品标准化设计、新技术和新材料应用、产品结构优化等。

3、通过一体化的战略采购管控和创新采购模式，提高采购阶段成本管控能力。

通过集团层面推进采购一体化的管理，对大批的采购、供应商的培育、战略物料的锁定进行了一体化的管理。一是集团采购部门对大宗批量的物资进行集中招标采购，通过批量来降低采购成本；二是开发及培育新的供应商，优化供应链的管理，通过优化及缩短供应链来降低费用，三是建设集团统一的战略物资信息平台，确保战略物资的供应；四是利用先进的金融工具，规避市场价格波动的风险，包括远期汇率锁定，进行金属期货研究、利用套期保值锁定成本等。

（五）开展管理评审和成本分析，持续改进一体化目标成本管理。

1、定期对目标成本执行情况进行专题分析。

各相关责任主体每季度定期汇总、上报目标成本执行情况，集团本部的目标成本工作小组对上报数据进行审核，对发生的异常情况及时处理加强指导，并提出改进要求。

2、及时调整项目执行过程中的成本发生事项。

对在项目执行过程中，对客户要求增加供货范围、调整技术参数而产生成本差异作为事中成本控制的一个关键点，对每一个执行项目即时进行跟踪、监督。同时颁布实施《设计联络会管理办法》和《设备合同变更管理办法》，从制度上规范确保目标成本的可控性。

3、定期开展目标成本管理评审工作。

每年组织两次目标成本完成情况的评审工作，对当期可评审项目目标成本的完成情况做出评价，对评审过程中发现的管理问题，提出相应的整改建议，最终出具评审报告向管理层汇报，并严格按照《上海电气电站集团目标成本管理考核激励办法》进行奖惩。对评审过程中发现的各类管理问题，要求工厂进行研究和分析，提出具体的整改方案并在下一次目标成本评审中进行检查。

4、构建经验共享平台，持续改进。

在推进目标成本管理工作的过程中，组织召开降本经验交流会，将工厂涌现的优秀的降本案例汇编成书，供集团各工厂参阅，通过机制营造良好的经验交流和共享的氛围，构筑互动学习的平台。

（六）完善信息系统的建设，为一体化目标成本管理提供有力的支撑。

1、建设适应集团一体化目标成本管理的信息管理系统。

由于电站集团下属工厂的生产规模很大，虽按项目计只有数百个，但按涉及的材料条目计就有数十万条，数据量巨大，如果靠手工计算，耗时长，效率低。从2005年开始，电站集团引进国际一流的信息服务提供商，开始了集团的信息化工作，并成功推行ERP（SAP）管理系统，为一体化目标成本管理的顺利推进了重要的支撑作用。

目前，集团已成功开发了制造执行系统（MES），使各工厂的制造费用可以即时结算；开发了产品数据管理（PDM），在产品设计阶段就能初步估算整个项目的成本；开发了战略物资管控平台，使大型物资的成本管控提高到集团的战略层面。加上已经应用成熟的财务管理系统、采购管理系统和生产管理系统，整个信息系统已经为目标成本管理构建了非常完善的功能需求和服务体系。

2、推进数据的完整性、及时性及准确性。

通过基于WBS的ERP信息管理平台，事中成本的管控功能得到了进一步的加强。目前各工厂原材料采购信息都反映在这个系统中，可以及时地查询实际采购订单，将不同时段实际采购价格与目标单价进行比较，分析原材料价格变化对目标数的影响，对下阶段的采购提供指导意见，提出解决方案。

三、大型装备制造集团一体化目标成本管理的效果

（一）成本持续降低，盈利能力不断提升。

通过集团一体化目标成本管理体系的建设和组织推进，在新产品比重不断增加、原材料价格逐步走高的前提下，集团主要产品成本持续地下降，盈利能力持续提升。从2007年实施目标成本管理至2012年底，实际结算成本累计比预算成本降低数亿元。

（二）主要经济指标不断优化，市场竞争力不断提高。

面对严峻的电力设备市场形势，同行业的价格竞争激烈，电站集团在目标成本管理体系强力的支撑下，各项主要经济指标保持良好。运营质量不断提升，主营业务毛利率、应收账款周转率等指标也达到了国内同行的领先水平。

（三）加强了集团的管控，促进了管理水平的全方位提高。

在一体化目标成本管理体系的推进过程中，以目标成本管理作为依托平台和契机，集团对各工厂的管控能力进一步提升，同时，也带动了集团采购管理、存货管理、资金管理、计划管理、工时管理等管理职能的日趋精细化，软实力进一步增强。在集团的排产计划管理方面，电站集团建立了科学、合理的风险评估模型，合理地安排生产计划和原材料采购，降低了原材料、在产品存货的增加及资金的占用；在存货管理方面，集团下属工厂上海锅炉厂通过目标成本管理，多渠道压缩原材料、在制品，优化生产组织模式；在生产管理方面，集团下属的各工厂根据近年来工艺革新、技术改进和实动工时的统计情况，梳理并完成新的工时定额标准制定，推广了计算机报工系统，逐步实现了无纸化报工，提高了生产管理的效率和水平。

品优购项目总结 第3篇

一、充分认识在中关村开展政府采购自主创新产品试点工作的目的和重要意义

政府采购自主创新产品是增强企业自主创新能力的重要举措，也是发挥政府采购调控功能和公共财政职能的重要措施。中关村作为我国科教智力资源最密集的区域和新时期建设创新型国家、首都创新型城市的龙头，围绕国家战略、首都发展和民生需要，大力开展自主创新，不断创造出技术领先的新产品，转化了大批重大科技成果。这次试点的目的是，本着先行先试的原则，通过政府采购，推进中关村自主创新产品在首都发展建设中的广泛应用。在中关村开展政府采购自主创新产品试点工作，将进一步拓展政府采购工作的广度和深度，为探索建立政府采购自主创新产品的新机制和新模式，不断完善政府采购制度，以及在本市全面开展政府采购自主创新产品提供经验。各区县政府、市政府各有关部门和单位要高度重视在中关村开展的试点工作，确保试点工作取得成效。

二、明确自主创新产品采购范围，扩大政府采购适用领域

参加本次试点的范围，是使用市区两级财政性资金采购的机关、企业、事业单位（以下统称采购单位）、市区两级财政性资金全额投资或部分投资项目的出资、建设和管理单位（以下统称项目业主单位）以及研发并提供自主创新产品的中关村企业、大学、科研单位（以下统称供应单位）。采购的中关村自主创新产品包括已列入国家或*市自主创新产品目录的产品；重大技术装备；以及国家需要研究开发的重大创新产品、技术。采购自主创新产品的适用领域，从政府行政类办公扩展到市政设施、建筑、节水节能、环保和资源循环利用、交通管理、公共安全、医疗卫生、技术改造、科技研发、工程养护等使用市区两级财政性资金全额投资或部分投资的项目。

三、政府采购中关村自主创新产品的方式

本次试点主要在首购、订购、首台（套）重大技术装备试验和示范项目、推广应用等四个方面探索政府采购的新方式。

（一）首购方式。

1.首购，是指由使用财政性资金的采购单位对首购产品进行首先购买的行为。

2.首购产品，是指符合国民经济发展要求，代表先进技术发展方向；首次投向市场，虽尚未具备市场竞争力，但具有较大的市场潜力，需要重点扶持的产品。党政机关、事业单位购买的首购产品须纳入《政府采购自主创新产品目录》；企业购买的首购产品须纳入《*市自主创新产品目录》。

3.采购单位采购的产品属于首购产品类别的，采购单位应当购买目录中列明的首购产品。

（二）订购方式。

1.订购，是由使用财政性资金的采购单位对国家和本市需要研究开发的重大创新技术和产品等确定自主创新产品供应单位的行为。

2.订购产品应属于国家或本市需要研究开发的重大创新产品或技术，但目前尚未投入生产和使用，尚未列入国家及*市自主创新产品目录；产品权益状况明确，研究开发完成后具有自主知识产权；创新程度高，涉及产品生产的核心技术和关键工艺，或者应用新技术原理、新设计构思，在结构、材质、工艺等xxx原有产品有根本性改进，能显著提高产品性能，或者能在国内外率先提出技术标准；具有潜在的经济效益和较大的市场前景或能替代进口产品。

3.采购单位应当通过公开招标确定订购产品供应单位，并与其签订订购产品采购合同，确保充分竞争。

（三）首台（套）重大技术装备试验和示范项目方式。

1.首台（套）重大技术装备试验和示范项目，是指由使用财政性资金的采购单位对首台（套）重大技术装备优先采购的行为。其中：试验项目是指项目业主单位所采用的首台（套）重大技术装备在国际上首次应用；示范项目是指项目业主单位所采用的首台（套）重大技术装备在国内首次应用。

2.重大技术装备是指对国家经济安全和国防建设有重要影响，对促进国民经济可持续发展有显著效果，对结构调整、产业升级和节能减排有积极带动作用的装备产品。首台（套）重大技术装备是指集机、电、自动控制技术为一体的，运用原始创新、集成创新或引进技术消化吸收再创新的，拥有自主知识产权的核心技术和自主品牌，具有显著的节能和低（零）排放的特征，但尚未取得市场业绩的成套装备或单机设备。

3.项目业主单位应按照《_招投标法》的规定，招标确定拟采购的首台（套）重大技术装备和研制单位。招标方式可以是公开招标，也可经政府投资主管部门批准后采取有限邀请招标、竞争性谈判等方式。在招标过程中，需考虑首台（套）重大技术装备的自主创新、节能环保因素，并视情况合理设置自主创新、节能环保评标因子或权重。

（四）推广应用方式。

1.推广应用，是由使用财政性资金的采购单位或项目业主单位对已经生产并投放市场、质量可靠、处于国际国内领先技术水平、符合国家相关产业政策的，且已列入国家或*市自主创新产品目录的自主创新产品，在政府储备或政府投资项目中优先应用的采购行为。

2.采购单位或项目业主单位应通过招投标优先采购推广应用的自主创新产品。在招投标过程中，应当考虑自主创新因素，在项目评审方法和标准中设置一定比例的价格扣除或总分值加分等优惠条件，在同等条件下优先采购。采用最低评标价法评标的项目，对自主创新产品可以在评审时对其投标价格给予5%至10%幅度不等的价格扣除；采用综合评分法评标的项目，在满足基本技术条件的前提下，在价格评标项中，可以对自主创新产品给予价格评标总分值的4%至8%幅度不等的加分，在技术评标项中，可以对自主创新产品给予技术评标总分值的4%至8%幅度不等的加分。

四、建立对政府采购自主创新产品的有效激励机制

（一）在政府投资项目中，市发展改革委等有关部门应将项目业主单位承诺采购自主创新产品作为申报立项的条件，并明确采购自主创新产品的具体要求。在市、区县两级政府投资的重点工程中，国产设备及产品的采购比例一般不得低于总价值的60%；在同等条件下，应优先采购中关村的自主创新产品。

（二）市有关部门对采用中关村自主创新产品的政府投资项目，优先安排环保、交通、能源评估，加快审批，优先安排财政预算，确保资金额度；对中关村企业研发的重大创新药物、疫苗等，优先进入医保目录或纳入政府储备；市有关部门在预算中要加大政府采购自主创新产品支持力度，对提供自主创新产品的中关村企业、大学、科研院所，优先给予资金支持，用于自主创新技术和产品的进一步研发和推广；对执行情况较好的采购单位或项目业主单位，其列入下一年度实施计划的采用自主创新产品政府投资项目及财政预算，市有关部门应给予优先安排。

五、加大组织实施力度，确保试点工作落到实处

（一）由市发展改革委、市财政局牵头，市教委、市科委、市公安局、市公安局公安交通管理局、市建委、市市政管委、市交通委、市水务局、市农委、市质量技术监督局、市审计局、市环保局、市工业促进局、市卫生局、市园林绿化局、市药品监督局、中关村管委会等市相关部门成立联合工作组，编制年度政府采购自主创新产品的实施计划，确定重点实施项目。

（二）中关村自主创新的首台（套）重大技术装备及试验、示范项目由市发展改革委、市财政局牵头，会同中关村管委会等市有关部门提出，并经专家组评估认定。具体实施细则由市发展改革委、市财政局牵头，会同中关村管委会等部门另行制定。

（三）由市科委牵头，会同*市自主创新产品认定工作小组成员单位，根据本意见进一步完善《*市自主创新产品认定办法》，并及时更新《*市自主创新产品目录》。

（四）自主创新产品的供应单位在参与政府采购过程中，应进一步完善产品功能，规范标准，提升性能指标，并提供良好的售后服务。

（五）联合工作组对项目应用中关村自主创新产品情况进行检查和评估，对违反有关规定的行为主体，由有关部门依法进行处理。

（六）总结经验，加强宣传，加快在全市推广应用。要及时总结试点经验，协调解决试点工作中遇到的困难和问题。同时要定期举办自主创新产品推介会等多种形式的宣传推广活动，对应用自主创新产品情况较好的项目和单位进行宣传，搭建技术、产品推介和交流的平台，扩大政府采购自主创新产品的影响力。

品优购项目总结 第4篇

关键词：房地产；采购；流程

中图分类号： 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2013）10-37 -02

房地产是一个对土地生产加工出售的行业，与其他企业生产销售一样，整个流程中需要生产、包装、销售。在这样的整个过程中同样也需要采购原料，与普通企业不同的是房地产的原料是水泥、钢筋、瓷砖、水暖材料、植物等。

地产行业的原料与普通生产企业的材料有很大的不同，第一，独占性，因为每次房地产开发的项目都有严格的审批，开发的面积都有严格的规定。除此之外房屋窗户等都是按照规格生产，所以某种材料一旦超出需求，多出的材料面临着浪费或者当废品出售。第二，时效性，绿化植物栽种有特定的季节，发出采购订单后延期或早到，耽误栽种季节或停放在外无法种植极大可能枯死造成损失。第三，种类繁多，难以管理。众所周知开发建设房地产需要的材料及其繁多，从水泥黄沙钢筋之类的土建，到水电安装过程中的各类管道接口，到后期铺路，路灯，门窗，每个过程中需要的材料都是复杂多样的，很难做到一次准备齐全。每个步骤稍有延误造成的损失都是十万百万计。

公司采购的一般流程是公司发出采购需要，财务部门核实库存确认采购需求，采购部门寻找供应商，公司核价，签订合同，付款，收验货，付尾款，一套流程结束。但是在实际情况中由于采购项目复杂多样，经常会出现下列问题，1、签订订购合同，但是由于对要求不明确造成浪费，如某房产公司外墙砖仅从外观角度出发，选择了外表漂亮有图案的外墙砖。结果签订订购合同后被质监局全部没收，因为不符合规定的防水要求，会造成墙壁渗水；2、采购物品到位，由于数目巨大，容易遗失，甚至监守自盗。一般地产公司运送物资都是按吨计算，需要极大的储存面积。为了节省开支都是安排员工或者附近居民帮助管理。到了夜里经常会有贪小便宜的居民过来偷偷运点到自己家里。更坏的情况就是由于安排管理的员工素质较差与收购商合伙变卖换钱，由于总数巨大，损失一小部分是无法看出来的；3、输送物资到位后没有及时反馈到采购部门结果造成重复购买。特别是现在供货商为了促进销售，使尽百般手段，采购部门碍于人情一松口，大批物资就出现在工地上。造成了积压库存；4、采购部门发现漏洞，与供应商合伙开具虚假合同虚假发票，骗取工程款。检查的时候可以说材料已经使用，无法检查。如某工程需要水泥600吨，黄沙800吨，结果采购部与供应商，施工队联合起来制作虚假供应单，实际订购水泥400吨，黄沙1000吨。当公司财务部检查时表示因为情况紧急水泥黄沙已经进入工地施工而无法查验，从而伙同骗取公司资金10万元。

要根本解决采购部的情况可以从下列措施开展：

一、从工作流程上加以完善

（一）制度流程

建立严格的采购流程制度：申请人提出申请部门经理批准财务核实周转资金总经理批准采购部询价财务部核价采购部签约将物资交给申请人。

这样的制度将采购部的权利做出剥离，在没有人申请的情况下制止采购部随意购买任何物资，但为了防止流程过于复杂，特别是总经理太忙难以及时批准而影响施工进度可以将采购部的部分流程加以简化，如在紧急情况下公司可授权给部门经理，如3000元以下采购事项部门经理可直接通知采购部购买，1万元以下采购事项可以不经过总经理批准，在财务部核价后可立即实施。但是也要做到以下几方面：1、在无紧急情况下尽量不采用紧急流程。2、尽量做到使所有采购的物品有合同可寻，有记录可查。3、采购主管做到具有前瞻性，与各部门经理提前做好采购计划表，做好采购计划流程表提前履行财务部核对与总经理批准的流程，部门经理一旦发起采购流程，采购部可迅速实施。

（二）供应商管理

品优购项目总结 第5篇

[关键词]EPC；采购；降低采购成本

EPC是设计、采购、施工的英文缩写，是总承包商从工程的设计、设备材料的采购、工程的施工、设备的安装、调试，工程的整体性能调试直至工程竣工验收的全工程的交钥匙的工程总承包。这种方式能够有利于节省投资、缩短工期、保证质量以及从设计到施工整体优化，能够创造更多的经济效益，同时也能降低设计院与采购单位、施工单位之间的相互“扯皮”现象。现在，越来越多的项目都采用此种方式。项目采购管理是EPC管理的一个重要组成部分。控制好采购的成本成了工程项目企业增加利润的重要的手段之一。

我国从20世纪80年代开始在建设工程领域引入招标投标制度。2000年1月1日《_招标投标法》实施，标志着我国正式以法律形式确立了招标投标制度。2012年2月1日《_招标投标法实施条例》实施，以配套行政法规的形式进一步完善了招标投标制度。目前建设项目全部是通过正规的招标公司组织的招投标过程中标的。中标的前提条件是满足招标文件要求，投标的方案必须合理，再就是价格和其他投标公司相比要满足评标文件中中标的条件。因此我们在实施投标时就应该从招标文件的响应、方案、价格三个方面做起。投标人员、造价人员、采购、设计、工程等技术人员组成投标小组，首先充分的读懂招标文件要求，让设计完全的满足功能要求。采购对技术标书中规定的一些厂家进行了解，为技术提供设计资料，为施工提供厂家的设备资料。技术做完设计后，由采购，施工等专业人员对方案进行论证，评价。对于一些专业而又特殊的设计问题，还可以邀请一些专业的厂家对方案提出优化。降低各个环节设备，材料的用量，降低的成本，以达到设计出的工程工期最短，成本最少，质量最好。这样做到设计方案最优，投标价格最合理。中标机会就大大的增加。因此如何去控制采购成本，在投标阶段也显得越来越重要。

本文就是通过将5R原则、ABC法、与业主的沟通、整体优化、招投标和供应商管理与项目总结等方法与工程实际相结合，进一步降低采购成本和风险。

1 运用5R原则降低采购成本

适价：价格永远是采购活动中的敏感焦点，企业在采购中最关心的要点之一就是采购能节省多少采购资金，因此采购人员不得不把时间与精力放在跟供应商的谈判上。

适质： 一个不重视品质的企业在今天激烈的市场竞争环境中根本无法立足，但是市场的竞争又让我们不得不为成本多多的考虑。因此在日常的采购工作中要安排部分时间去推动供应商改善、稳定物品品质。

适时：项目安排好施工计划，采购计划，安装计划。若原材料未能如期达到，往往会引起停工待料，当产品不能按计划出货时，会引起客户强烈不满。若原材料提前太多时间买回来放在仓库里等着生产，又会造成库存过多，大量积压采购资金。合理的采购时机，能降低成本和保证良好的项目精度。

对于工期长的EPC项目，可以按设备的淡旺季，对设备进行采购。在淡季时，采购一些备用。以备旺季的工程使用。

适量：批量采购虽有可能获得数量折扣，但会积压采购资金，太少又不能满足生产需要，故合理确定采购数量相当关键，一般按经济订购量采购，采购人员不仅要监督供应商准时交货，还要强调按订单数量交货。

适地：天时不如地利，企业往往容易在与距离较近的供应商的合作中取得主动权，企业在选择试点供应商时最好选择近距离供应商来实施。供应商离企业越近，运输费用就越低，机动性就越高，协调沟通就越方便，成本自然就越低了。所以在项目启动之前，采购人员还是有必要去项目现场考察市场，对市场行情进行充分的调查和信息的收集。与当地市场一些大的，有实力的供应商建立初期的商务往来。了解行情与公司老供应商进行价格的对比。找寻出最合适该项目的供应商来。

2 运用ABC法来降低采购成本

采购时将物资按2/8原则分为A、B、C类，对其进行不同的管理。同时按施工工期、货物的生产周期，运输的时间，季节等因素对设备的订货时间进行倒排。对于项目中最关键的设备进行重点关注，单独分为AAA类，做到早提资，早采购，早监造，早催货。在合同条款中除了正常的商务、罚则等条款外，还应增加对合同中标的物的生产进度要求，关键节点的采样抽查要求，监造工程师入厂监造要求等相关条款，并且要求厂家严格出具生产计划，检查节点，检查项目，检查依据，问题分析，对应对策等文件。严格按照文件执行。保证设备的货期、质量。

对于B、C类的材料，严格控制采购的数量和资金的占用。对于这种设备，材料，主要考虑物流、季节，成本变动等原因对项目造成的影响。如春季，考虑节日比较多，考虑物流对成本和货期的影响，同时也考虑到节假日多对成产的货期延长的影响；xxx季节，考虑雨水对供货的影响；冬季，则考虑物流成本，货期和保温等的影响。在2012年7月21日，北京就碰到了一场大雨，导致运送设备的公路中断数日。为了保证现场施工，我们考虑到雨水对供货的影响，提前向公司申请资金，提前备料，良好的物资保障，使工程能顺利的度过汛期，没有耽误一天工期，为公司降低了误工成本，降低了项目工期风险等。

3 能够与业主多沟通来降低采购成本

与业主的充分沟通，是EPC工程中一个不可忽视的一个问题。业主会根据以后自己维护的实际情况出发，提供很多的问题。充分重视业主的意见和对业主意见的合理解决，就可能降低采购成本，并有效地避免因业主不满意而导致的重复采购和由此造成的浪费。有时可能在此次采购中增加一些成本，但是从备品备件，到以后的售后上会降低采购成本。这样我们应该考虑总成本最低。

4 利用整体优化和品牌优化来降低采购成本

方案的优化是整体优化的产物，同样利用价值工程的优化也可以降低采购的成本。利用价值工程理论来降低工程企业的成本需要贯彻在工程实施全生命周期的每一个环节。在设计时期主要考虑的是功能与价值，首先要完成整个项目，功能、使用等方面达到工程业主方的要求。所以满足工程设计是第一位的。这个时候采购也要与设计进行联合，把市场上设备的功能情况，通用性等反应给设计。设计对市场、厂家的产品进行有深入的了解以后，对设计进行优化。方案与设备功能进行平衡。工程采购环节。由于设计把想要达到的工程效果、工程需要的设备参数等提供给采购部后，采购部就要动员所有的市场力量，对设计的文件进行消化，理解，对应成自己的产品。

在采购阶段还经常使用的方法就行品牌的更换。利用品牌的价格差异和各个品牌之间的功能差异导致的定价差异。国际设备的国内化，利用完全能达到设计性能要求的国内生产设备来代替价格高昂的国外进口设备。这样不仅从成本上节约了投资，而且从工期上也降低了误工的风险；从技术上也降低了对国外的依赖性；提高了备件的易得性，降低了后期的维护成本。

5 利用招投标来降低采购成本

招标制度的使用，合理的评标办法和招标流程，能够由价格评价向价值评价转变。使那些价格合理，但提供较高价值，如交货期、服务、咨询等附加价值；具有较高素质，如完善的工程管理、较好的商誉、专业的管理和技术人员的供应商中标，最终目的是中标人应有资格、有能力、响应性和价格合理。在项目中，对于高价值的设备，一般都用招标的办法来确定供应商。通过招标来找寻相对全面优质的供应商。

6 供应商的管理与项目总结

供应商的信用管理也是供应商管理的重要组成部分，它是一项长期的基础性工作。由于目前国内商业评估的缺失和不完善，因此总承包商有必要逐步建立企业内部评估系统，为长期采购工作服务。对于具有重大欺诈、不履约等行为的供应商，要列入“黑名单”，不允许进入后续项目的采购环节。

对采购人员根据工作业绩进行奖惩，财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成采购成本下降任务的采购人员，分析原因，确定对其惩罚措施。

物资采购是EPC工程总承包中重要的一环。连接好设计与施工，是工程成败的关键因素之一。由于采购环节是EPC工程企业利润的重要来源。因此控制好采购的成本，减少采购的风险成为企业控制的重中之重。合理的降低采购成本，可以使企业增加利润，增加工程中标机会，控制风险，缩短工期，控制造价等。因此用合理的采购手段去降低企业的采购成本成为当务之急。因此本课题的研究对于降低企业的采购成本，增加企业在行业内的竞争砝码有着重大的意义。

参考文献：

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[4]张建边建设工程项目采购管理[M].北京：中国计划出版社，2007

[5]xxx采购管理[M].北京：电子工业出版社，2008